□■ 神戸三宮便り ■□

無罪判決が出ましたね。

事件の詳細は知りませんし、無罪になったからといって全く不適切な行為がなかったとも思いませんが、問題は検察の振る舞いです。

前から思っているのですが、日本の法体系は明確な基準があるようで無いような気がします。

規定はあるけど、結局運用でのさじ加減で大事な部分が決まる、みたいな。

例えば、交通法規。

あまりに速度規制とかが厳しくて実態と乖離しているので、厳密に規定を当てはめればほぼ全員が法令違反を犯している状態。

そこを取り締まるかどうかは、現場の警官の裁量次第。

これでは皆がびくびく、落ち着きません。

同じ事が国政レベルでもまかり通っているのではないでしょうか。



こういう時にいつも思い出すのが、ホリエモン・村上ファンドに対する検察当局の対応です。

量刑から見ればはるかにオリンパスやカネボウなんかの方が悪質なのに、方や即強制捜査・上場廃止、方やうやむや。

こういう恣意的な対応されると、虎の尾を踏むのが怖くてアグレッシブに攻める経営が出来ない。

日本に元気がない、経済を活性化させるべきと言いながら、活力を削ぐ対応をしているのは誰なのか。



大事なのはルール。

微妙な線引きの解釈は極力透明化して、恣意的な運用を避ける。

組織が腐っているのなら、解体して出直しです。

そして世論をリードするのはマスメディアの大事な役割。

国民は、しっかり事の本質を把握して、選挙で民意を正しく反映させる努力をしましょうね。

大丈夫かな、この国…。

●沈みゆく会社からなぜエンジニアは逃げ出さないのか？



うーん、この記事を読むと、何故日本企業が弱っているのか、理由が分かる気がします。

竹内　　いま、多くのメーカーでは10の事業があったら、せいぜい1つの事業が儲けていて、残りのほとんどの事業は赤字を垂れ流しているような状態ではないでしょうか。だから従業員でいえば、90％の人は消耗戦を戦っているわけです。たまたま1つ儲けている事業部があれば、その他の事業の人も食べていける。

竹内　　いま、シャープはコアの液晶事業まで業績不振に陥ったから、台湾のＥＭＳ大手の鴻海精密工業に出資をあおぐ形で救済してもらった。赤字の事業はやめればいいと思いますが、国内に工場もたくさんあるし、従業員もたくさん雇っている。だから、会社全体の売上にそれらの部門が貢献していないからといって、それらの事業・人を切れるかというと、日本の社長はこれをなかなか断行できません。

竹内　　問題は他にもあるんです。フラッシュのようにせっかく勝っている事業があっても、負け戦の部門が多くなると、社内的に「ヘンな力学」が働くんです。たとえば、「極力、社内のエンジニアを使いなさい」とか「できるだけ、社内の製品や部品を調達しなさい」といった、お達しが出てくる。これがどういう意味をもつか、ちきりんさん、わかりますか。



　たとえばフラッシュメモリを使ってメモリーカードをつくる場合でも、いろいろな技術を寄せ集めることが必要です。当然、メモリ本体は世界最強の私達がつくる、それに載せるＬＳＩや組み立ても世界最強の台湾でやる、というのが誰が見ても最適解なわけですよ。それが世界のどこでも勝てる最強商品であり、会社としての選択肢だと思うんですが、本体が弱ってくると、さっきのような「社内調達のお達し」が出される。そして、社内の資源をうまく使ってやるのがおまえの仕事だろ、となるんです。本来なら、最強タッグで組めば必ず勝てるのに、社内調達の道を選ばされるから、コア事業まで弱っていく。日本の会社の至る所で、こんなことが起こっているんだと思います。

根本原因は、雇用を切ることが出来ない、という一点に尽きる気がします。

「経営者は人をクビに出来て一人前」という言い方がありますが、特に日本では解雇を伴う事業整理が非常にやりにくい気がします。

じゃあお前は出来るのか、と問われると、私も自信がありません…。

そういう事態を招かないように最大限努力している、としか言えません。

誰だって悪者になりたくありませんものね。

そう考えると、日本の問題は経営者の経営力と言えるのかな。

難しいところですよね、日本は従業員を大事にして、組織の一体感を高める経営で勝ってきたのですから、そこを捨てたら日本企業らしさが失われる気もするし。

そんな甘い事を言ってるから、世界で勝てないのか…。

アメリカの経営者だって人の子ですから、人のクビを切るのに良い気はしないはずですが、そこは経営と資本が分離している構造が機能しているのでしょう。

経営者自身が株主に解雇されるプレッシャーを背負っているからこそ、踏み切れるのだと思います。

じゃあ、日本もアメリカ型の企業統治を目指すべきなのか？

う〜ん、何が何でもアメリカが正しいとも思わないしなあ…。

理屈では分かるんですよ、ばっさり切った方が当事者の為にも良いという事は。

う〜ん、結論の出ない難しいテーマです…。

●「日本は三流の国」と言われた――マイケル・ウッドフォード氏インタビュー

2週間ほど前、ワシントンD.C.である米国の機関投資家の業界団体の総会に出席して講演しました。それはカルパース（カリフォルニア州職員退職年金基金）のように数兆円も動かす機関投資家が集まる、非常に影響力のある業界団体なんですね。



　その時、ある大きな機関投資家の代表者がやってきて、「やっぱり日本は三流の国ですよね」と言いました。私は「はい」とは言わなかったのですが、答えに非常に困りました。そう思われても無理はない面が多いからです。

この記事、結構ショックでした。例のオリンパスの騒動に関するものなのですが、事が一企業に対する評価に留まらず、日本全体に及んでいるとしたら由々しき事態です。



確かに、思い当たるところが無いわけではありません。内向きの志向、摩擦を避ける文化、忍耐と受容の精神。日本の良さを作ってきたはずの土壌が、裏目に出るケースが多いんですよね、最近。必ずしも欧米、特にアメリカ型の企業運営が正しいとも思いませんが、間違っていると感じた時に正す勇気は見習うべき。日本の大企業に事なかれ精神、無責任文化が蔓延しているとしたら、やはり修正せねばなりません。少なくとも上場企業に関しては、正しい監視と市場圧力が機能すべきでしょう。オリンパス問題がどのように決着するのか、注目すべきですね。

週末に大学時代のOB会に出席してきました。

卒業して24年、全然会ってない人が何人も居たのですが、顔を見れば分かるものですね〜

意外と皆さん、変わってなかったです。

で、ちょっとだけ近況報告なんかしまして、Webの会社やってるという話の繋がりでSNSの話題など。

当日出席したメンバー15名強の中でFacebook使ってる人は殆ど居ませんでした。

年代の問題かな〜

普段どっぷりとWebに浸かってると、こういう感覚が世間とずれてるところあるんですよね。

使ってるのが当たり前、と思っちゃう。

やっぱりiPadで電子書籍読む、なんてまだまだ遠い日の話なのかな。

でも、二件目のバーで同期がFacebookのアカウント登録してみてくれて、その後もボチボチ使ってくれてる様子なのがちょっと嬉しい。

新しいモノへの興味、持ち続けたいですよね。

●周囲の写真を撮ったほうがいい

ジャパネットたかたの高田社長がビデオカメラを売る際に

子どもだけじゃなくて、親の顔を撮ったほうがいい、

その子どもが大きくなったときに、自分が幼い頃なんて

ぶっちゃけどうでもいいけれど、自分の誕生を両親が

どれだけ喜んでくれていたかを実感できるのは素敵だと

いうような話をされていたんだけど、ほんとにそうですね。



同じことは結婚式とかの祝いごと全般にいえるんですけど、

大事なのは当人よりも周囲の人たちだったりしますね。

たぶんプロのカメラマンはそこをよくわかってるんでしょうね。

周囲は背景じゃなくて、むしろメイン。



もちろん当日のメインは新郎新婦なんだけど、

彼らが後日いちばんうれしい（見たい）写真は

自分たちの笑顔じゃなく参列者が心から喜んでくれる様子で、

それを記録しなきゃもったいない。



そういうことにいまさら気づいてちょっと後悔しています。

甥っ子や姪っ子が生まれたときに、

そりゃもうかわいいものだからアップで撮りまくってて

ぼくのパソコンのハードディスクにはそんな写真や動画が

いっぱい入ってるんですけど、妹夫婦の顔とか、

うちの両親（つまりおじいちゃん、おばあちゃん）の顔は

ほとんど残ってない。だって撮ってないもの。



これからは周囲をいっぱい撮ることをオススメします。

全文転載、ご容赦。

あまり考えたことなかったけど、言われてみればそうかも。

写真担当のお父さんは殆ど写ってない事も多いでしょうしね。(笑)

これから意識して残してみようと思います。

●「必ずソニーは変わる」　平井社長が掲げる「One Sony」



SONY・Panasonic・シャープと電機大手の業績は惨憺たるものです。

シャープは鴻海精密工業に救済を求め、Panasonicはパナソニック電工を経営統合して住宅トータルでのシステム提案をする方向に向かいそうです。

先端のデジタルガジェットで新しい未来を見せてくれる期待は、もうSONYにしか持てない流れですね。

確かにAppleは絶好調で圧倒的に見えるけど、彼らだってほんの10年ほど前は青息吐息だった事を忘れてはなりません。

挑戦する気概を忘れずに、日本メーカーの意地を見せて欲しいな。

SONYへのバッシングは期待の裏返し。

平井社長体勢で気分一新して、チャレンジして欲しい。

SONYにはそれだけの地力があると信じているから。

いわゆるイベントって沢山色んな種類がありますよね。

コンサート・映画・スポーツ、などなど。

で、一番高いイベントって何でしょうか。

ちょっと気になったので調べてみました。



●F1 鈴鹿GP：76,000円



但し、F1のチケットはフリー走行〜予選〜決勝と三日間の通し券です。

VIPルームになると一人30万円とかになりますけど、料理が付いたりして本来の意味と外れてくるので除外。

モナコGPとかを見に行くと、交通費も掛かりますけど、宿泊の確保が大変になるので付帯経費が本体を大幅に上回るケースが出てきます。



●オペラ：64,000円



通常でもウィーン国立歌劇場の日本公演は59,000円してますね。

単体の当日イベントとしては、世の中で最も高額なプラチナチケットなのでしょうね。



●コンサート：平均306ドル(エルトン・ジョン)



あくまで普通に入手する場合の話です。

オークションで出回る最前列とかのプレミアチケットは、過去100万円クラスの値が付いた事もあるそうです。(こちら)



んー、高いんですが、その道のトップを経験出来るライブの魅力はファンにはお金に換えられない価値がある、という事ですね。

あちこち見てて思ったんですが、殆どのトップコンテンツが日本で体験出来るのは有り難いことです。

そのうち日本はスルーされてアジアでは中国公演だけ、なんて寂しい事にならないよう、機会を見つけて参加したいなと思います。

●起業をめぐるバイアス



良いエントリーなんですが、とっても長いのでお時間のある時にでも。なるほどと思ったのは、

目の前に現れてきた課題や機会を、重要性の高さ（I〜i）、緊急性の高さ（E〜e）、機会（＋）なのかリスク（−）なのかで分類したとする。2×2×2＝8つの象限のうち、どこに力を注ぐべきだろうか？立場や状況によって異なるだろう。では、企業経営者ならどうだろうか？おそらく、重要性が高く（I）緊急性の高い（E）リスク（−）、という回答が多いのではないだろうか。ところが、それとは異なる論がある。重要性が高いもの（I）に注力するという点は同様であるが、他は逆で、経営者は緊急性の低い（e）機会（＋）に力を注ぐべき、という論がある。I E - ではなく I e + に注力すべきというわけである。

の部分。創業期のどさくさを何とか乗り切って、一応の格好が付いてきた時、次の手をどう打とうか考える時が必ず来ると思います。ここで、中・長期的な視点でやるべき事を正しくチョイス出来るかが大事なのだと思います。私も経験ありますけど、どうしても目先のお金になる仕事が欲しくて、そっちを優先しちゃうんですよね。で、気付くと時間ばかり経っていて、「あれ、俺何がしたいんだったっけ？」ってなるの、ホントに多いと思います。



久し振りに次のプランを色々考えていて、そうだ、こういう時はやっぱり原理・原則に立ち帰ろう、と思ったんです。「我々は、誰のために、何を提供する会社なのか」　ここで、やってる当事者であるスタッフ自身が、未来を想像して楽しく思えるプランを考えるべきですよね。確かにこのプランが実現したら楽しいだろうな、ワクワクするだろうな、と思えるプランを。本人が楽しくないビジネスでお客さんが笑顔になるなんて考えられないですもんね。今の時代、日本を含めた先進国は生きていくための最低限の財やサービスはとっくに満たされているから、必要なのは付加価値です。遊びの気持ちって、大事なんだと思いますね。

年度替わりですね！

最近は9月入学制度とかも言われていますけど、やっぱり桜の季節に一年が始まるのが日本らしくて良いと思います。

入社式やら異動やら、年度初めならではの話題もあって、この時期は新しい事を始めたくなります。

未来を予測する最善の方法は、それを創り出すことである。(アラン・ケイ)

他者に未来を委ねるより、自分の手で進む方向を決めたいですものね。