リクルート同期会

土曜日に銀座のG8ビルで元リクルートの平成元年入社組同期会が開催されました。平成が終わろうとしているこのタイミングで平成の最初に入社した我々が一同に集うというのもオツなものです。私はたった3年しか在籍しなかったのに、退職してから30年近くずっと付き合いが続いている。この繋がりをもたらしているのは一体何なんだろう。リクルートが持つ独特のカルチャーのパワーとしか言いようがないんですよね。根っこの部分で信頼関係があるんです。多くを語らなくても分かり合えているという”ラポール”みたいなものが。

我々が大学四回生の夏前にリクルート事件が起こり、相当数の内定辞退が出たらしいです。実は1600名ほどの内定者がいたらしいのですが、そこから実際に入社したのは848人。この数に当時の先輩社員たちはホッとひと安心したのだそう。この会社はヤバいんじゃないかと不安だったのですね。当の我々内定者のメンタリティはどうだったかというと、実のところ何も考えてませんでしたw 子供でしたから、事件の意味が分かっていなかったんですね。マスコミは嘘ばっかり酷いことを書くなと憤慨しており、会社の将来に対してたいした懸念も感じていませんでした。当時の正社員が3000人ほどだったはずなので、その1/3が新入社員というのは今考えると異常な比率ですが、普通の会社なら潰れていてもおかしくなかった当時のリクルートを支える土台にはなったのだと思います。その後予期せぬダイエーの傘下入り、一兆四千億円の借金返済といった苦難を乗り切って今日の隆盛を誇るに至ったのは、あの危機を乗り切ったことが大きかったのです。

今私たちは50代というベテランになり、どこの会社でも幹部クラスになっていると思います。人によってはそろそろリタイアのこと、第二の人生について考えるタイミングでしょう。しかしながら集まった同期の多くはまだまだ現役で夢を追いかけている人が多かった印象です。ある同期はこう言ってました。「事業を売却してセミリタイア人生を何年か送ったけれど、やっぱり現役が恋しくて事業に戻ってきた」 それが自然なのだと思います。いくらおカネを持っても、悠々自適な生活が送れても、人生で一番大事なのは刺激なんじゃないでしょうか。人によって頑張る理由はそれぞれでしょうが、なにかしらの満ち足りない思い、ハングリー精神があるからこそ、辛いことに立ち向かえる。私がぬるま湯よりもヒリヒリした緊張感のある人生を選ぶのにも理由があるのです。同期たちの頑張っている姿は励みになりますね。また10年後に顔を合わせて、どんな成果が得られたか武勇伝を交換したいものです。

CONCORSO D'ELEGANZA KYOTO 2019

CONCORSO D'ELEGANZA KYOTO 2019

京都の二条城で開催された「コンコルソ・デレガンツァ・京都2019」、初日の土曜日はお天気に恵まれ、絶好の舞台にクラシックカーが並ぶ様は壮観でした。やはり京都の歴史的建造物と旧車は絵になりますね。

会場では西川淳さんをはじめクルマ好きの知人や旧友と楽しくクルマ談義を繰り広げ、クルマ好きで良かったと改めて感じました。クルマ趣味って、クルマそのものへの愛着もありますけど、クルマを通じた交友関係を得られることが大きな喜びなんですよね。

今回のBest of showはランボルギーニ350 GT Zagatoでした。アメリカからのご参加だったようですね。国を超えたお付き合いができるのもクルマのいいところ。

今回のコンクールのラインナップは若干アルファロメオとランボルギーニに偏っていて多様性に欠けていたきらいもありますが、特別な会場で名車に触れられるのは至福のひととき。残念ながら日曜日は雨でしたが、濡れたクラシックカー達も風情があっていいもの。来年の開催も楽しみです。

これから秋にかけて毎週のように各地でクルマイベントが開催されます。お近くのイベントに是非足をお運びください。きっと皆さんの生活に彩りと味わいをもたらしてくれるはずです。

ドバイ訪問記

年度の変わり目だったのですが子供たちの春休みに合わせてドバイに行ってきました。初の中東訪問です。

発展中の国はどこもそうですが、インフラが大きくて新しい。ドバイ国際空港も関西国際空港の何倍あるんだろうという巨大さ。バゲージクレームポイントまでシャトルで移動して、この広さです。圧倒されますね。

初日はドバイモール。世界最大規模と言われる総店舗数1200の高級店が威容を誇ります。ブランド自体は日本でもお馴染みのものばかりなのですが、違うのはその品揃え。日本ではお目に掛かれないほど多種多様なアイテムが陳列され、それをアラブの民族衣装に身を包んだ王族と思われる富裕層顧客が爆買いしていきます。正直、日本人観光客は相手にされていませんw

二日目はタクシーをチャーターしてアブダビへ。シェイク・ザイード・モスクはまだ2007年にできたばかりの世界で6番目に大きなモスク。アラビアンナイトの世界ですね。

定番のデザートサファリにもオプションツアーで参加。使用車両は全てトヨタのランドクルーザー。ちなみにドバイの街中の日本車率は90%以上(私の主観です) 砂漠での故障は即命取りの環境ですから、信頼性の持つ重みが違うんでしょうね。

伝統的なドバイの商人街であるスークも訪ねました。最近はまず「チャイニーズ?」と呼びかけられる悲しさに日本人のプライドは傷つきますが、「チョットマテチョットマテオニイサン、オカチマチ」と何故か御徒町コールでしつこい客引き。こういうところに中東独特の面倒くさい面が出ます。あまり情をかけているとキリがないんですよね。カモられるだけです。

恐らくウケ狙いだけを考えた海上の人工島、パーム・ジュメイラ。わざわざ珊瑚礁を埋め立てて、高級ホテルとコンドミニアム専用の異次元アイランドを作ってしまっています。

そしてドバイの象徴であるブルジュ・ハリファ。高さ828m、206階建ての世界一のビルです。(ちなみに日本一のあべのハルカスは300m、60階です) 設計はアメリカの事務所で建設施行はサムスン物産です。

ドバイを訪問しての感想は明暗両方に分かれました。暗の方は、意外と行ってみたらショボかったという全体印象。ドバイは富裕層でごった返しているという勝手なイメージがありましたが、思ったほどは発展していませんでした。これなら深圳や上海の方が上だと思います。ビルの集積度はそれほどでもなく、街が横に細長いのでドバイモール周辺やフィナンシャルセンター、マリーナ地区など、複数に発展エリアが分散していて迫力に欠けます。街中で殆どスーパーカーを見かけなかったのも意外。これなら東京の方がはるかに多くの高級車が走っています。あと、食べ物中心にやたら物価が高いです。というか、今や日本がコストパフォーマンスのいい国になっちゃってるんですよね。そりゃインバウンドで爆買いしに来ますわ。

明の方は、インフラへの投資振り。これはもう日本の各施設が貧相に見える豪華さとスケールの大きさ。どうして日本の高速道路は2車線しかないんでしょうね。日本人はシステムの基本設計が苦手なのかと思ってしまいます。細部の仕込みは見事なんですけどね。石油が出ないドバイは、中東の経済発展のお手本。金融を中心に世界各国から投資を呼び込んで、まさに今成長中の国である迫力は感じました。集積度合いはまだまだですが、来年のドバイ万博を良い呼び水に街中凄い建設ラッシュではありました。来年以降に訪れればまた印象は変わるのかもしれません。

私は普段神戸におりますので、東京に行くたびに凄いなと規模感に圧倒されるんですが、海外に行くと更に上を行く発展振りに毎回驚かされます。日本だけを見ていちゃダメなんだな、世界視点でグローバルに考えないと、と気付かされるのです。コンタクトのビジョンは「ワールドクラスの事業を創り出す」です。まず思わなければ何も始まらない。志は大きく持つべき。そう再確認させられる良い機会でした。

アップル vs. ネットフリックス

アップル vs. ネットフリックス。映像配信サブスクで激突、投資1兆円超の戦略

Appleが映像配信のサブスクリプションサービス強化に動いています。普通に考えれば圧倒的な資金力を誇るAppleの優勢なのですが、さすがグローバルマーケットではエースプレイヤーが活躍中、そう簡単にはいきません。最大のライバルはAmazon Primeビデオなのでしょうが、めきめき追走しているのがNetflix。ウチの家族も全員加入しています。CEOのリード・ヘイスティングスの言葉にシビれますね。
アップルは素晴らしい企業だが、我々は、我々のサービスの上で、我々が作ったコンテンツを見てもらいたい。彼らのサービスには参加しない。競合から学ぶことはできるが、競合とともにビジネスをしようとは思わない
こんなこと普通言えます? 時価総額世界トップの企業相手に真っ向から勝負ですよ。チビリそうですw

当然ながらNetflixには勝算があるわけで、
コンテンツの内容は重要だが、あればいいわけではない。多様で質の高いコンテンツを持っていることが重要で、特に“多様である”ということが大切だ

アメリカでは、英語以外で作られた作品を見る人は非常に少ない。だが、アメリカの外には魅力的な作品は山のようにある。吹き替えを行ない、アメリカ人も興味を持つよう提示することで、ようやく見てもらえるようになる。そもそも、英語をネイティブに話している人々は、世界中でたった5%しかいない。
だから、世界中で支持されるには、吹き替えや字幕には力を入れる必要がある。その結果として、“ネットフリックスには他にないコンテンツがある”と理解してもらえて、サブスクリプションの契約が継続する(イエリン氏)
Appleはコンテンツプラットフォーマーとしてのポジションを確立することが優先で、独自コンテンツを作ろうとは思っていません。踏み込みの深さが映像配信専業のNetflixの強みなのです。ユーザーベースで1.4億人を抱えるまでに成長したNetflix、Huluや既存TVメディアを振り切ってトップランナーの地位を固めるのは間違いなさそうですね。

振り返って日本国内は弱小プレイヤーの乱立状態。小粒感が見ていて嫌になります。せめて中国やアジアマーケットを押さえて、欧米プレイヤーに一泡吹かせてやりましょうよ。大きなターゲットを見据えることが大事なのだと痛感します。

おちゃのこネット名古屋セミナー開催しました

おちゃのこネット名古屋セミナー「私はコレにこだわっています」
女性経営者に聞く、選ばれるネットショップ作りのヒント

概ね二か月に一度のペースで開催しているおちゃのこネットセミナーですが、名古屋での開催は初めて。中京圏のお客さまには大変お待たせいたしました。

今回嬉しかったのは、事前アンケートで「岡野さんに会いたい」という参加動機を回答頂いた方がいらしたこと。タレントでもない私に会って喜んで頂けるなんて気恥ずかしいですけど、嬉しいです♪

今回のセッション1では弊社の馬頭より、モチベーションラインという考え方をご説明させて頂きました。つまりどのようなサイトの見せ方をすれば顧客の離脱が防げるのか、という心理的な施策ですね。サイトにも商品ページにも、ストーリーが必要。なぜこのお店で買うのか、なぜこの商品を買うのか。その理由をきちんと説得できなければ、どんなに沢山の商品を並べていても売上は上がりません。それができていないから、多くのお店は売り上げが作れず退場していくのです。おちゃのこネットでも多くのお店は月商10万円以下の水準から脱却できていません。私は一人でも多くのショップオーナーさまに成果を上げて頂いて、長くお店を続けて頂きたいのです。小手先のテクニックよりも、こういう根本的な芯の部分の考え方を身につけて頂くことが成功への近道だと思います。

セッション2ではいつものパネルディスカッション。今回も名古屋の有名店「SPLASH」さまにご登壇頂きました。本当にいつ見てもセンスのいいほれぼれするデザインのサイトですよね。ご夫婦で創業から経営に携わっておられる石田店長に日頃のネットショップ経営の裏側をお話し頂きました。お店を立ち上げて数年はご夫婦二人で運営をされて、ヤフオクへの出品で売れ線の商品の見極めと値頃感を掴み、全てのコンテンツを自前で作り、コツコツと実績を積み上げてこられました。検索エンジンへの露出、リスティング広告、メルマガ発信、FacebookやInstagramなどのSNSの活用、独自の読み物コンテンツの整備。それぞれが当たり前の施策を、ただし高品質に実行しておられます。デザインや見せ方についてはオーナーさんのセンスとしか言いようがないので簡単には真似できませんが、売上を作っていくプロセスそのものは王道ですから参考になるはずです。セッションの途中から参加オーナーさんからお悩みの相談などもあり、具体例を交えたやり取りが時間をオーバーして続きました。

そして最後の打ち上げ。実はこの時間が私にとって一番楽しい時間でもあります。顔なじみの古いオーナーさんたち数人とお互いの近況報告をして、おちゃのこネットがいまどういう状況で何をしようとしているのかお伝えしました。実はいま裏側で凄いことが進行中でして、東京で買収したエンジニアのSES会社を舞台に、新しい人材の採用と新規の開発チームの編成、そしてAIを活用した新しいツールの企画と開発がスタートしているのです。永年神戸で思ったような採用が進まず慢性的な人材不足に悩んでいましたが、状況はこの数ヶ月で様変わり。貴重な人財を多数確保することに成功し、戦略を考えられるキーマンの獲得と併せて新しいビジョンに向けて邁進中です。向こう数ヶ月でこの成果を形にしてお目に掛けられるはずです。どうぞ新しいおちゃのこネットにご期待ください。再度成長軌道に会社を乗せたいと強く決意しています。

アートに数字で裏付けする

経営はアートである。これは一面の真実で、どんなにもっともらしい理屈を寄せ集めても、成功するビジネスを創り出せるとは限りません。スタートアップが成功する時の要因として創業者の個人的なセンスが大きな要素として挙げられることに皆さんも同意されるでしょう。上手くいくときはそれでいいんですが、問題はスムーズに立ち上がらなかったときです。創業者の勘は概ね間違っていなくて、そこにビジネスチャンスは存在するんですが、上手にマーケットフィットが実現できていない。その時は速やかにビジネスモデルの修正が必要です。
失敗するスタートアップのサイクル:‬
起業目的で起業する

‪ 思い込み信じる‬
‪ ↓‬
‪ 自分が作りたいプロダクト作る‬
‪ ↓‬
ローンチする

‪ 見たい指標計測‬
‪ ↓‬
‪ 思い込み強化‬される
‪ ↓‬
‪ 誰も欲しがらないものできる

途方に暮れる‬

共同創業者が辞める
‪ ↓‬
‪ 金もやる気もBurn‬する

田所雅之さんのご指摘ですが、耳が痛いですねw 確かにありがちなんです。思い込みで創ること自体は仕方ない、だってどんなプロダクトも創業者の想いをカタチにしたものなのだから。問題はそのプロダクトがマーケットニーズからズレていた時です。立ち上げたプロダクトが最初からヒットすることばかりではないので、どこかでピボットすることはよくある話。どう賢く軌道修正できるかが、別れ目なんです。
成功するスタートアップのサイクル‬:
自ら起業しないと解決できない課題に出会う

‪ 冷静に課題仮説構築する‬
‪ ↓‬
‪ 一次情報獲得‬
‪ ↓‬
‪ 仮説検証‬
‪ ↓‬
‪ 他人が気づいてないインサイト発見‬
‪ ↓‬
あるべきUX/あるべき顧客の状態を考える

‪ MVPをリリース
‪ ↓‬
‪ 指標を因数分解し計測‬
‪ ↓‬
指標ベースにイテレーション/UX改善を継続

‪ PMF達成‬

このサイクルを実行するには、優れたアドバイザーが必要になります。創業者のアートを補完するマーケターの存在。これが普通は見つからないんですよね。例えるなら、USJを成功させた森岡毅さんみたいな人。数字に強くて、事実を客観的に見れる人。できれば創業者に柔らかく説明できるコミュニケーション能力に優れた人であればベスト。恐らく起業経験がないと創業者の胸に響かないと思います。そんな人をどうやって見つけるか。

実はいまは、気の利いたプロフェッショナル人材の紹介サービスがいくつもあるんです。完全に雇用するとなるとコストもかかりますから、まだ成功していないベンチャーには敷居が高い。しかし副業前提の短期支援モデルであれば、コストを抑えて、アドバイザーも現職に在籍しながらリスクを抑えたチャレンジの機会が得られるというwin-winの関係が得られます。ウチは既に良い人を正社員で抱えることに成功しましたが、アドバイスサービスも試してみるつもりです。近日ご報告させて頂きますね。

スピードを維持したまま、精度を上げる。これがベンチャーの成功に不可欠なのだと思っています。

ワールドクラスの事業を創り出す

コンタクトのビジョンは何でしょう、と問われます。確かにそこを明確に言語化はしてきませんでした。それではいけないので、馬頭さんと相談して次のように定めました。

「ワールドクラスの事業を創り出す」

なかなか壮大ですねw しかし、ビジョンとはこうでなくてはならないのです。それが達成できたときに心からの達成感と満足感を得られる、誰にとってもワクワクする目標。そうでなければ、目指す意味がないからです。

ワールドクラスという言葉には色んな意味が込められています。一つは、神戸という地方都市から東京に負けない仕事を発信することで、地方を活性化する。もっと大きな視点からは、存在感が低下する一方の日本を活性化し次の世代にいい形のバトンタッチをする。

おちゃのこネットが身の丈を超えて英語版のサービスを提供し続けているのは、世界を見た仕事をしたいからです。我々が神戸を離れずにいるのは、地方の意地なんです。

いま有能な人たちが続々と集まってきてくれているのを感じます。まだおちゃのこネットは成長の勢いを取り戻していないけれど、CARZYは軌道に乗ってはいないけれど、それでも我々はワールドクラスを意識したい。時価総額一兆円は、そのモノサシだと思っています。神戸に一兆円の企業が生まれたら、きっと周囲にインパクトを与えられますよね。

期限は私の70歳の誕生日。あと18年。本気で狙います。

iPhoneの次を探せ

次の稼ぎ頭を探すApple

恐らくここ数年、ずっとAppleの経営陣はこのテーマに向き合ってきたはず。これ、考えるだにハードルの高いミッションです。世界で一番売れていて収益をもたらしている製品の次を探す。このミッションをクリアできる経営者が果たして世界に何人いるでしょうか。

もし私がAppleの社長なら。そう考えてみるのはとてもいい思考トレーニングです。クルマという選択肢もあったのですが、彼らは放棄しました。恐らくハードルが高すぎたのです。テレビというのも良い切り口なのですが、Netflixがこれだけ大きなってはもう手遅れでしょうね。Appleはプライドに懸けても既存の大きなプロダクトやサービスをそのまま買うことはないでしょう。ではどうするか?

私ならイヤホンかな。やっぱりAppleはハードウェアの会社、それも最先端のITカルチャーの会社だと思うのです。これから絶対に必要なのは多言語間のコミュニケーションとウェアラブルデバイスによる高次なマン/マシンインターフェース。Googleグラスの失敗に見るように、眼鏡では違和感ありすぎなんです。そこをスマートに納められるのは意外とイヤホンなんじゃないでしょうか。AmazonのAlexaやSiriのような音声応答システムは違和感のないUI/UXとして有望だと感じます。世界中の人が耳にApple Earを付ける未来、充分アリですよね。

事業開発パートナーという立ち位置

K.S.ロジャース

こちらの民輪さんはCARZYのCTOを引き受けて頂いています。今日の午前中のスプリントミーティングで民輪さんの今後の事業プランを尋ねたところ、自社サービスの開発と、事業開発パートナーという立ち位置を追求したいと。なるほど。さすが目線が高いですね! 正直なところ、私は楽らクラウド社について目先の売上を上げるために受託開発スタイルへの移行しか考えていませんでした。それでも普通のSES会社が派遣でピンはねビジネスに甘んじていることからすると大きな飛躍なのですが、事業開発パートナーは更に斜め上を行きます。

事業開発パートナーとは何か? つまり新規事業を志す新興スタートアップとがっぷり四つに組んで、リスクを負ったビジネスパートナーとして立ち上げの苦労を共にするということです。そこに求められるのはただの開発会社ではなく、あるときは戦略コンサルティングであり、資金調達アドバイザーであり、共同出資者であることもあるでしょう。相応のリスクを負う覚悟とハイエンドなスキル提供が求められます。

そこで大事なのは事業の立ち上げ経験、特に成功した実績ですよね。どれだけ美辞麗句を並び立てても、一定のスケールに事業を成長させた裏付けがなければ言葉に説得力は出ません。その意味では私にある材料はおちゃのこネットの実績とCARZYの立ち上げ経験。まだまだインパクトはありませんね。当面CARZYの立ち上げに全力を注ぎますが、必ず成果を出して、次のステージは後進の育成にかかりたいのです。立ち止まっている暇はありません。

「起業の科学」

起業の科学

Amazonで経営戦略カテゴリーの70週連続ベストセラーだそうです。もしまだお読みでなければ、ご一読をオススメします。

起業セミナー&オフィス見学会「スタートアップを成功させる7つのポイント」

こちらで田所さんに直接尋ねましたので間違いないと思いますが、私は経営はアートだと思っています。田所さんもそこは同意で、本書で実現したかったのは95%の失敗を未然に取り除くこと。しかしそれはそのまま残り5%の成功を導くものではないのです。最終的には、起業家の勘とセンスに依存する、それがスタートアップの世界です。

どんなアイデアを採用するか、誰と組むか、どこから手を付けるか、全てがクリティカルで答えのないテーマです。いくら望んでも目の前の手の届くところに解決の選択肢があるとは限らない。リソースを充分確保しようと考えるから、大企業はスピードで勝てないのです。拙速でも意志決定の速度で勝っていくしかスタートアップに勝ち目はない。その現場でいちいち数字の裏付けを取っていては間に合わない事も多いのです。だから最後にモノを言うのは、経営者の勘なんです。勘とは永年の経験とインプットから総合的に導かれるその人のエッセンス。それが外れている、質が低いということになれば、その起業家にはセンスがないのです。

私にそのセンスがあるのかないのか。答えを出すために用意された時間はそれほど多くはありません。今年一年が勝負です。

AIによる文章執筆

AIによる自動文章作成ツールがあまりにも高精度のテキストを簡単に作り出してしまうため開発陣から「危険過ぎる」と問題視される

現在の第三次ブームと呼ばれるAIが、本物の人工知能なのか、ただの少し賢い変換エンジンなのか、私には分かりません。レイ・カーツワイルが唱えるシンギュラリティが本当に2045年に来るのなら、そろそろ本当の神が現れてくれないと間に合わない気がします。

上記の文章作成ツールも、ある意味データベースから適切な文言を抽出して整形しているだけで、自分で考えて文章を書いているわけではありませんから、”知能”とは呼びにくいですよね。しかしながら、私たちが何かを考えるとき、何か思考のベースとなる材料なり参考となる知識が存在しているわけで、それを元に自分の頭の中にある言葉を選んで組み合わせているだけだとしたら、GPT2のやっていることと大して変わりはない気もします。人は自分たちが思うほどに創造的なことはしていないのではないか、そんなことを考えたりもします。少し怖いですね。

巨人の肩に例えられるとおり、技術の進歩は不可逆的に進んでいきます。良かれ悪しかれ、それが事実である以上、エコやロハスといった左派思想で懐古主義に陥っている余地はないと思っています。AIも、原発も、遺伝子組み換えも、タブー視している暇があるなら、欠点をなくして実用性を向上させるための研究開発に注力すべきだと思っています。新しい技術にマイナス要素は必ず付いてまわりますが、だからといって副作用を理由にその技術を捨てていては進歩はないのです。

私が生きていれば、2045年には79歳。シンギュラリティの到来を私は見てみたいですね。

ヒト、モノ、カネ、そして情報

昔から経営資源を、ヒト・モノ・カネ、の三つだと表現します。しかしながら、モノ、つまり設備はアウトソーシングで間に合う時代。そして、カネ、は余っているご時世です。そして圧倒的に足りないのは、ヒト、なんですよね。ですから今マネージメント対象としてフォーカスすべきは、ヒトに尽きると思います。実は経営資源としてもう一つ重要な要素があると思っています。四つ目の資源、それは情報です。

あなたは今、何らかのミッションを会社から与えられていると思います。会社全体の経営目標から事業別、部門別に細分化され、最終的には個人単位で短期の目標が与えられます。恐らく、そのミッションが設定された時点では、ちゃんとした説明があったと思います。何のためにそれをやるのか、いつまでにどういうカタチにすることを求められているのか、具体的にどう実現するのか、どれだけのリソースを使っていいのか、成果を図る物指しをどう設定するのか、などなど。しかしながら経営環境は変化します。外部要因で変わることもあるし、社内事情で変更を余儀なくされることもある。問題は、この時にちゃんと説明と指示が的確になされているか、です。

会社によって、経営者によって、マネージャーによって、マネージメントスタイルは様々です。そこをあえて乱暴に分類するなら、オープン型とクローズ型に分かれる気がします。もしくはケースによって使い分けるか。つまりデリケートな情報、例えば人事、事業のM&A、撤退、などはコトが決まる前に話が漏れると大抵の場合は計画が頓挫します。ですから確定する前までは最小限のメンバーに情報共有をとどめ、場合によっては経営者が一人で決断します。テーマの大小に関わらず、殆どの事柄を内密に決める経営者も多いかもしれません。しかし、私は違います。

徹底的にオープン志向なのが私のスタイルです。過去を振り返って、殆どの意志決定を事前に社内でオープンしています。勿論必ずしも全員の同意を取っているわけではありません。そんなことをしていたら意志決定が進みませんから、最終的にはトップダウンで決めるべきだと思っています。でも、ある程度の情報収集は必ずするし、その時その時のキーマンに相談はしています。そして、意志決定をしたら、その決定に至る背景と狙い、今後の予定、進捗状況の報告、などをかなり細かく日常的にオープンに報告しています。概ね社内の日報に書くことが多いですが、急ぎの連絡は都度SlackやMessengerでしますし、24時間以内には何らかのカタチで共有しています。私的には今まで普通のことと思っていましたが、実はこれはレアな手法かもしれません。社内でオープンにしていない情報って、多分社員個別の給与額だけだと思います。他は基本的に全部オープン。社内に隠しごとはなんて無いし、あってはいけないと思っています。

このやり方でどの人数規模まで通用するのかは分かりません。ただ、楽らクラウド社を経営するようになって一気に社員が20名程増えました。それも神戸から離れた東京で、現場に散らばって仕事をしているメンバーです。従来のおちゃのこネットとCARZYの開発だって社外の協力エンジニアさんたちが結構な数いらっしゃいますから、オフィスでフェイス・トゥ・フェイスのコミュニケーションだけで用が足りる状況では既にないんですけどね。顔を合わせて一対一の面談を重視している私ですが、やはり東京のメンバーと個別に時間を取るのはなかなか厳しい。そこはオンラインのコミュニケーションで補っていくしかないと思うのです。つまり、情報こそが第四の経営資源として重要ということなのです。

オープン型とクローズ型、これは経営者のタイプにもよると思います。私みたいに開けっぴろげな性格の人は少ないのかもしれません。それでも、多くの経営者さんにオープンであることのメリットをお伝えしていきたいと思っています。だって、逆の立場なら、色んなことを知っていたいと思うから。メッキはいつか必ず剥げます。地金を鍛えるしかないんですよ。

大阪でのUber Taxiスタート!

Uber Taxi、大阪でのサービス開始を発表 日本国内での更なる展開へ

昨日もJR大阪駅から乗ったタクシーがクレジットカード使えなくてげんなりしました。イチイチ文句言うのも疲れて、どうしてこんなに大阪のサービスレベルが低いのか呆れていたのですが、ようやく大阪でTaxiのUberがスタートしました!

私は基本的に個人タクシーに乗りません。一部、非常に良いサービスの個人タクシーさんもいらっしゃるんですが、概ねサービスレベルが酷い。クレジットカード決済できないのが当たり前だし、接客態度も悪い。私と同じように個人タクシーは使わないという人も多いみたいです。大手・準大手タクシー会社のクルマも、関西ではちょいちょいクレジットカード決済できないクルマが存在し、よほど急ぎの時以外は乗車時に必ずカード決済の有無を確認して、使えないクルマはパスしています。東京では当たり前のSuica決済は関西圏は皆無。もう何年も前から改善される兆しが見えないのです。

諸悪の根源は、競争原理の不在です。タクシー業界は自分たちの既得権益を守ろうとして、結局自分たちの首を絞めています。日本交通の川鍋さんあたりは改革の必要性をよくよくお分かりなのでしょうが、業界全体として新しい風を迎え入れているとは言い難い。こうなると改革には外圧、黒船が必要になります。その筆頭がUber。古い体質のタクシー業界にも一定数のチャレンジャーが存在していて、こうやってフライング的にUberとの協業を実行するところが出てくるんですね。いいことです。

一人の消費者の立場から、こういう新しいサービスは積極的に利用して応援したいと思います。新しい取り組みを成功させて、どんどん後に続いて欲しいですものね。チャレンジ、万歳!

Google vs. Indeed

Googleが求人情報検索サービスを日本でも公開

アメリカでは2017年5月にローンチしていたそうなので、関係者には驚きはないのでしょう。求人情報がおカネの取りどころであることは自明なので、むしろGoogleのアクションは遅すぎるくらいです。リクルートの高収益ぶり、Craigslistが求人情報への課金だけで成立していること、などを見ても、マーケットの最大の商材はヒトなんですよね。Googleのやることがなんでも正解というわけではないけれど、求人の動線に影響があるかもしれませんね。

問題は、そんなに貴重な人的リソースを本当にちゃんと活用しているのか、という点です。最近SES(要するにエンジニアの派遣です)の現場を見ているのですが、少しずつ環境が改善されてきているとはいえ、相変わらずブラックな職場が多いことに驚いています。長時間労働、無理な納期、プレッシャー、、、。実は末端の零細企業の方がコンプライアンス的に保護される傾向にあり、元請けの一次SIerにしわ寄せがいくケースも多いみたいですね。そりゃメンタルやられるエンジニアが後を絶たないわけです。いつまでこんなことを続けているのでしょうか。

私見ですが、諸悪の根源は元請けの営業スタイルにある気がしています。顧客は悪くない。だってユーザーがITに疎くてもそれは仕方ないじゃないですか。問題は、プロである一次請けが顧客とプロジェクトの実態に即した提案をしていない点にあると思うのです。仕様を定義しきれない曖昧なプロジェクトをウォーターフォールスタイルで受注するから、問題が起きるんじゃないでしょうか。恐らく自社サービスを企画・開発しているベンチャー企業は、概ねアジャイルスタイルに移行しているはずなんです。これは多くのシステム開発プロジェクトで有効性が証明されている手法なのですから、古いスタイルに拘らずに積極的に導入すれば問題の多くが改善するんじゃないでしょうか。銀行の勘定系システムのリプレースとか、ウォーターフォールスタイルに向いた大規模案件もあるでしょうが、絶対数からすれば少数のはずです。というか、これからの時代はITシステムの出来が企業の競争力に直結するのですから、外注任せじゃなくて自前のIT部隊を抱えるべきですよね。

若い人が夢を持って入ってこれる明るいIT業界を作りたい。そのためには、実は自社サービスをスケールさせることが最良の成功パターンだと思っています。ハイリスク・ハイリターンですけど、絶対その方が楽しいですよね。CARZYとおちゃのこネットを頑張ります!

トップダウンのススメ

ある人に「トップダウンで意思決定できるのはオーナー経営者の特権ですよ。社員が100名超える規模になると現場が見えにくくなって直接判断できなくなるし、サラリーマン社長にはなかなか取れないスタイルなんです。ある意味、武器ですよ」と言われました。なるほど。ここ、私の中で少し迷いがありました。

自分だけで正しい答えを出しきる自信が持てなかったので、可能な限りメンバーに議論に参加してもらって着地点のコンセンサスを取りたいと思っていたんですよね。しかし議論に関わる人数が増えるほど結論がセーフティで冒険しないものになりがちですよ、という指摘には頷かせられました。リスクを取れるのは、結局経営者だけなんですよね。そこの荷物を軽くしようと思っても、メンバーに背負わせるわけにはいかないのです。

仮に意思決定が間違っていてもいい。その時の修正スピードが早ければいずれ正しい方角に進むはず。決めれないことこそが最大の誤り、と聞いて少し気が楽になりました。振り返れば過去ずっと最終的な意思決定は自分で下してきたんですけどね。メンバーにやらされ感がありはしないか、当事者意識を持って取り組んでくれるのだろうかという心配をしすぎて、遠慮するマインドになっていたのかなと反省しました。

特に日本ではコンセンサス形成型の意思決定プロセスが重視されるので、個人がトップダウンでものごとを決めるということに慣れていないんですよね。しかしどんな手順を取ったにせよ、結果に対する責任は経営者が独りで背負うもの。であれば、可能な限り判断のための材料は拾った上で、最後は自分で決める。そこの覚悟を決めて腹を括らないと経営者は務まりません。孤独ではありますが、その分成果が出たときの喜びも一入。勇気を持って前に進みましょう。