事業開発パートナーという立ち位置

K.S.ロジャース

こちらの民輪さんはCARZYのCTOを引き受けて頂いています。今日の午前中のスプリントミーティングで民輪さんの今後の事業プランを尋ねたところ、自社サービスの開発と、事業開発パートナーという立ち位置を追求したいと。なるほど。さすが目線が高いですね! 正直なところ、私は楽らクラウド社について目先の売上を上げるために受託開発スタイルへの移行しか考えていませんでした。それでも普通のSES会社が派遣でピンはねビジネスに甘んじていることからすると大きな飛躍なのですが、事業開発パートナーは更に斜め上を行きます。

事業開発パートナーとは何か? つまり新規事業を志す新興スタートアップとがっぷり四つに組んで、リスクを負ったビジネスパートナーとして立ち上げの苦労を共にするということです。そこに求められるのはただの開発会社ではなく、あるときは戦略コンサルティングであり、資金調達アドバイザーであり、共同出資者であることもあるでしょう。相応のリスクを負う覚悟とハイエンドなスキル提供が求められます。

そこで大事なのは事業の立ち上げ経験、特に成功した実績ですよね。どれだけ美辞麗句を並び立てても、一定のスケールに事業を成長させた裏付けがなければ言葉に説得力は出ません。その意味では私にある材料はおちゃのこネットの実績とCARZYの立ち上げ経験。まだまだインパクトはありませんね。当面CARZYの立ち上げに全力を注ぎますが、必ず成果を出して、次のステージは後進の育成にかかりたいのです。立ち止まっている暇はありません。

「起業の科学」

起業の科学

Amazonで経営戦略カテゴリーの70週連続ベストセラーだそうです。もしまだお読みでなければ、ご一読をオススメします。

起業セミナー&オフィス見学会「スタートアップを成功させる7つのポイント」

こちらで田所さんに直接尋ねましたので間違いないと思いますが、私は経営はアートだと思っています。田所さんもそこは同意で、本書で実現したかったのは95%の失敗を未然に取り除くこと。しかしそれはそのまま残り5%の成功を導くものではないのです。最終的には、起業家の勘とセンスに依存する、それがスタートアップの世界です。

どんなアイデアを採用するか、誰と組むか、どこから手を付けるか、全てがクリティカルで答えのないテーマです。いくら望んでも目の前の手の届くところに解決の選択肢があるとは限らない。リソースを充分確保しようと考えるから、大企業はスピードで勝てないのです。拙速でも意志決定の速度で勝っていくしかスタートアップに勝ち目はない。その現場でいちいち数字の裏付けを取っていては間に合わない事も多いのです。だから最後にモノを言うのは、経営者の勘なんです。勘とは永年の経験とインプットから総合的に導かれるその人のエッセンス。それが外れている、質が低いということになれば、その起業家にはセンスがないのです。

私にそのセンスがあるのかないのか。答えを出すために用意された時間はそれほど多くはありません。今年一年が勝負です。

AIによる文章執筆

AIによる自動文章作成ツールがあまりにも高精度のテキストを簡単に作り出してしまうため開発陣から「危険過ぎる」と問題視される

現在の第三次ブームと呼ばれるAIが、本物の人工知能なのか、ただの少し賢い変換エンジンなのか、私には分かりません。レイ・カーツワイルが唱えるシンギュラリティが本当に2045年に来るのなら、そろそろ本当の神が現れてくれないと間に合わない気がします。

上記の文章作成ツールも、ある意味データベースから適切な文言を抽出して整形しているだけで、自分で考えて文章を書いているわけではありませんから、”知能”とは呼びにくいですよね。しかしながら、私たちが何かを考えるとき、何か思考のベースとなる材料なり参考となる知識が存在しているわけで、それを元に自分の頭の中にある言葉を選んで組み合わせているだけだとしたら、GPT2のやっていることと大して変わりはない気もします。人は自分たちが思うほどに創造的なことはしていないのではないか、そんなことを考えたりもします。少し怖いですね。

巨人の肩に例えられるとおり、技術の進歩は不可逆的に進んでいきます。良かれ悪しかれ、それが事実である以上、エコやロハスといった左派思想で懐古主義に陥っている余地はないと思っています。AIも、原発も、遺伝子組み換えも、タブー視している暇があるなら、欠点をなくして実用性を向上させるための研究開発に注力すべきだと思っています。新しい技術にマイナス要素は必ず付いてまわりますが、だからといって副作用を理由にその技術を捨てていては進歩はないのです。

私が生きていれば、2045年には79歳。シンギュラリティの到来を私は見てみたいですね。

ヒト、モノ、カネ、そして情報

昔から経営資源を、ヒト・モノ・カネ、の三つだと表現します。しかしながら、モノ、つまり設備はアウトソーシングで間に合う時代。そして、カネ、は余っているご時世です。そして圧倒的に足りないのは、ヒト、なんですよね。ですから今マネージメント対象としてフォーカスすべきは、ヒトに尽きると思います。実は経営資源としてもう一つ重要な要素があると思っています。四つ目の資源、それは情報です。

あなたは今、何らかのミッションを会社から与えられていると思います。会社全体の経営目標から事業別、部門別に細分化され、最終的には個人単位で短期の目標が与えられます。恐らく、そのミッションが設定された時点では、ちゃんとした説明があったと思います。何のためにそれをやるのか、いつまでにどういうカタチにすることを求められているのか、具体的にどう実現するのか、どれだけのリソースを使っていいのか、成果を図る物指しをどう設定するのか、などなど。しかしながら経営環境は変化します。外部要因で変わることもあるし、社内事情で変更を余儀なくされることもある。問題は、この時にちゃんと説明と指示が的確になされているか、です。

会社によって、経営者によって、マネージャーによって、マネージメントスタイルは様々です。そこをあえて乱暴に分類するなら、オープン型とクローズ型に分かれる気がします。もしくはケースによって使い分けるか。つまりデリケートな情報、例えば人事、事業のM&A、撤退、などはコトが決まる前に話が漏れると大抵の場合は計画が頓挫します。ですから確定する前までは最小限のメンバーに情報共有をとどめ、場合によっては経営者が一人で決断します。テーマの大小に関わらず、殆どの事柄を内密に決める経営者も多いかもしれません。しかし、私は違います。

徹底的にオープン志向なのが私のスタイルです。過去を振り返って、殆どの意志決定を事前に社内でオープンしています。勿論必ずしも全員の同意を取っているわけではありません。そんなことをしていたら意志決定が進みませんから、最終的にはトップダウンで決めるべきだと思っています。でも、ある程度の情報収集は必ずするし、その時その時のキーマンに相談はしています。そして、意志決定をしたら、その決定に至る背景と狙い、今後の予定、進捗状況の報告、などをかなり細かく日常的にオープンに報告しています。概ね社内の日報に書くことが多いですが、急ぎの連絡は都度SlackやMessengerでしますし、24時間以内には何らかのカタチで共有しています。私的には今まで普通のことと思っていましたが、実はこれはレアな手法かもしれません。社内でオープンにしていない情報って、多分社員個別の給与額だけだと思います。他は基本的に全部オープン。社内に隠しごとはなんて無いし、あってはいけないと思っています。

このやり方でどの人数規模まで通用するのかは分かりません。ただ、楽らクラウド社を経営するようになって一気に社員が20名程増えました。それも神戸から離れた東京で、現場に散らばって仕事をしているメンバーです。従来のおちゃのこネットとCARZYの開発だって社外の協力エンジニアさんたちが結構な数いらっしゃいますから、オフィスでフェイス・トゥ・フェイスのコミュニケーションだけで用が足りる状況では既にないんですけどね。顔を合わせて一対一の面談を重視している私ですが、やはり東京のメンバーと個別に時間を取るのはなかなか厳しい。そこはオンラインのコミュニケーションで補っていくしかないと思うのです。つまり、情報こそが第四の経営資源として重要ということなのです。

オープン型とクローズ型、これは経営者のタイプにもよると思います。私みたいに開けっぴろげな性格の人は少ないのかもしれません。それでも、多くの経営者さんにオープンであることのメリットをお伝えしていきたいと思っています。だって、逆の立場なら、色んなことを知っていたいと思うから。メッキはいつか必ず剥げます。地金を鍛えるしかないんですよ。

大阪でのUber Taxiスタート!

Uber Taxi、大阪でのサービス開始を発表 日本国内での更なる展開へ

昨日もJR大阪駅から乗ったタクシーがクレジットカード使えなくてげんなりしました。イチイチ文句言うのも疲れて、どうしてこんなに大阪のサービスレベルが低いのか呆れていたのですが、ようやく大阪でTaxiのUberがスタートしました!

私は基本的に個人タクシーに乗りません。一部、非常に良いサービスの個人タクシーさんもいらっしゃるんですが、概ねサービスレベルが酷い。クレジットカード決済できないのが当たり前だし、接客態度も悪い。私と同じように個人タクシーは使わないという人も多いみたいです。大手・準大手タクシー会社のクルマも、関西ではちょいちょいクレジットカード決済できないクルマが存在し、よほど急ぎの時以外は乗車時に必ずカード決済の有無を確認して、使えないクルマはパスしています。東京では当たり前のSuica決済は関西圏は皆無。もう何年も前から改善される兆しが見えないのです。

諸悪の根源は、競争原理の不在です。タクシー業界は自分たちの既得権益を守ろうとして、結局自分たちの首を絞めています。日本交通の川鍋さんあたりは改革の必要性をよくよくお分かりなのでしょうが、業界全体として新しい風を迎え入れているとは言い難い。こうなると改革には外圧、黒船が必要になります。その筆頭がUber。古い体質のタクシー業界にも一定数のチャレンジャーが存在していて、こうやってフライング的にUberとの協業を実行するところが出てくるんですね。いいことです。

一人の消費者の立場から、こういう新しいサービスは積極的に利用して応援したいと思います。新しい取り組みを成功させて、どんどん後に続いて欲しいですものね。チャレンジ、万歳!

Google vs. Indeed

Googleが求人情報検索サービスを日本でも公開

アメリカでは2017年5月にローンチしていたそうなので、関係者には驚きはないのでしょう。求人情報がおカネの取りどころであることは自明なので、むしろGoogleのアクションは遅すぎるくらいです。リクルートの高収益ぶり、Craigslistが求人情報への課金だけで成立していること、などを見ても、マーケットの最大の商材はヒトなんですよね。Googleのやることがなんでも正解というわけではないけれど、求人の動線に影響があるかもしれませんね。

問題は、そんなに貴重な人的リソースを本当にちゃんと活用しているのか、という点です。最近SES(要するにエンジニアの派遣です)の現場を見ているのですが、少しずつ環境が改善されてきているとはいえ、相変わらずブラックな職場が多いことに驚いています。長時間労働、無理な納期、プレッシャー、、、。実は末端の零細企業の方がコンプライアンス的に保護される傾向にあり、元請けの一次SIerにしわ寄せがいくケースも多いみたいですね。そりゃメンタルやられるエンジニアが後を絶たないわけです。いつまでこんなことを続けているのでしょうか。

私見ですが、諸悪の根源は元請けの営業スタイルにある気がしています。顧客は悪くない。だってユーザーがITに疎くてもそれは仕方ないじゃないですか。問題は、プロである一次請けが顧客とプロジェクトの実態に即した提案をしていない点にあると思うのです。仕様を定義しきれない曖昧なプロジェクトをウォーターフォールスタイルで受注するから、問題が起きるんじゃないでしょうか。恐らく自社サービスを企画・開発しているベンチャー企業は、概ねアジャイルスタイルに移行しているはずなんです。これは多くのシステム開発プロジェクトで有効性が証明されている手法なのですから、古いスタイルに拘らずに積極的に導入すれば問題の多くが改善するんじゃないでしょうか。銀行の勘定系システムのリプレースとか、ウォーターフォールスタイルに向いた大規模案件もあるでしょうが、絶対数からすれば少数のはずです。というか、これからの時代はITシステムの出来が企業の競争力に直結するのですから、外注任せじゃなくて自前のIT部隊を抱えるべきですよね。

若い人が夢を持って入ってこれる明るいIT業界を作りたい。そのためには、実は自社サービスをスケールさせることが最良の成功パターンだと思っています。ハイリスク・ハイリターンですけど、絶対その方が楽しいですよね。CARZYとおちゃのこネットを頑張ります!

トップダウンのススメ

ある人に「トップダウンで意思決定できるのはオーナー経営者の特権ですよ。社員が100名超える規模になると現場が見えにくくなって直接判断できなくなるし、サラリーマン社長にはなかなか取れないスタイルなんです。ある意味、武器ですよ」と言われました。なるほど。ここ、私の中で少し迷いがありました。

自分だけで正しい答えを出しきる自信が持てなかったので、可能な限りメンバーに議論に参加してもらって着地点のコンセンサスを取りたいと思っていたんですよね。しかし議論に関わる人数が増えるほど結論がセーフティで冒険しないものになりがちですよ、という指摘には頷かせられました。リスクを取れるのは、結局経営者だけなんですよね。そこの荷物を軽くしようと思っても、メンバーに背負わせるわけにはいかないのです。

仮に意思決定が間違っていてもいい。その時の修正スピードが早ければいずれ正しい方角に進むはず。決めれないことこそが最大の誤り、と聞いて少し気が楽になりました。振り返れば過去ずっと最終的な意思決定は自分で下してきたんですけどね。メンバーにやらされ感がありはしないか、当事者意識を持って取り組んでくれるのだろうかという心配をしすぎて、遠慮するマインドになっていたのかなと反省しました。

特に日本ではコンセンサス形成型の意思決定プロセスが重視されるので、個人がトップダウンでものごとを決めるということに慣れていないんですよね。しかしどんな手順を取ったにせよ、結果に対する責任は経営者が独りで背負うもの。であれば、可能な限り判断のための材料は拾った上で、最後は自分で決める。そこの覚悟を決めて腹を括らないと経営者は務まりません。孤独ではありますが、その分成果が出たときの喜びも一入。勇気を持って前に進みましょう。

リモートワークの必要性

東京に来ると、その人の多さと密度に圧倒されます。電車は常に満員状態で、ホテルも飛行機も新幹線もいつも混み合っており、早めに予約をしないと良い席は押さえられない。ビルは強烈な存在感で迫り、ここが日本経済の中心である事実を否応なしに突き付けてきます。ビジネスをする場としては申し分ない。

しかし、これが生活者の視点に立てばどうだろうか。この通勤電車に好んで乗っている人はいまい。住宅価格の高さは戸建てマイホームなど夢のまた夢で遠い存在に追いやってしまう。この街に住んでいる人はこの環境に適応しなければならないのだから、諦めてしまっているのだろう。しかし、ストレスは着実に鬱積しているのではないだろうか。エンジニアの間でリモートワークがもてはやされるには理由があるのだ。

リモートワークは万能の仕事スタイルではありません。ものごとなんでも、メリットの裏にはデメリットがあります。一番の懸念はやはりコミュニケーション。これはツールや環境を用意すればそれで解決するものでもなく、企業のカルチャーが成否に大きく影響を及ぼします。元々風通しの悪い社風の組織が安易にリモートワークを導入すれば、各所にコミュニケーションのギャップが発生してスムーズに仕事が運ばなくなることでしょう。在宅で勤務するメンバーを信頼出来なければ、監視する方向にマネージメントが向きがちで一層会社の空気が悪くなります。実際にリモート側を体験すれば分かりますが、環境の不備で音声や映像が満足に機能しないと本社側の話の輪に入っていけなくなり疎外感を抱きます。時間の区切りがなくなり、働き過ぎるという弊害もよく耳にします。これらのデメリット対策への取り組みを既に経験した先人のノウハウや知恵に学ぶべきところは多いのです。

すんなりとは実現しない夢のリモートワーク環境ですが、それでも導入を図るべきであると私は考えます。これは東京一極集中の解消と、真の生産性向上、そして場合によれば国境を越えたグローバルなチーム編成といった多くのメリットが望めるからです。一箇所に集まって、ただ拘束時間を過ごせばそれで仕事した気になる、そんな古い働き方は捨てるべきなのです。日本が本当の意味で先進国としてハイクオリティな生活を手にしたいのなら、上手にリモートワークを取り入れることはもはや企業の生き残り必須条件と化していると思っています。対応できない企業には有能な人が集まらなくなり、緩やかな衰退を止められなくなるのです。物理的な時間で人を管理するマネージメントは前世紀の遺物なのだと思います。

自社サービスを提供している企業だけでなく、受託開発や場合によってはSESビジネスの現場においてもリモートワークを上手く活用することはできないものだろうか。これはチャレンジする価値のあるテーマです。何かの形でトライしてみようと思っています。

働くモチベーション

皆さま明けましておめでとうございます。本年も宜しくお願い申し上げます。

お正月はゆっくりされましたか? 私はいつも通り、三重と京都の実家に帰省して、あとは銀行に行く用事もありましたが、家族でゆっくり過ごしました。京都のカミさんの実家で甥っ子たちと食事をしていて、「あー、明日からまた仕事か〜 嫌だな」と言ってるのを聞きました。普通の人はそうですよね。仕事に行くのは嫌なこと、気が重いことなんです。できれば会社に行きたくない、家にいたい。世間の大半の人はそうだと思います。では、私はどうか? 逆なんですよね。早く仕事が始まらないかと待ち遠しい。この差はどこから来るのか?

一番大きな違いは、自分で決めれるかどうかの差だと思います。社長の仕事って、思われているほどラクじゃない。プレッシャーは大きいし、日々抱えているストレスはサラリーマンとは比べものにならない重さ。多分少しでも経験すれば普通の人は逃げ出すだけのシンドさがあると思います。経営者の孤独感に耐えられる人は少ないのです。でも多くの社長はその座を明け渡そうとしません。会社が潰れて再起を図るときでも、また自分で会社を立ち上げる選択肢を取るのです。それはひとえに意志決定権を持つことの重要性を認識しているからなのでしょう。逆に言えば、他人に指図されることが耐えられない。振り返れば、会社勤めをしている時からそうでした。社長や上司に指示されるのが大嫌い。自分の役割を俯瞰で見て、自分で戦略・戦術を考えて実行するのが好きでした。元々独立志向が強かったわけではないのですが、組織を出て自分の城を作るのはある意味既定路線だったのかもしれません。

自由と平等、と語られることが多々あります。実はこの二語は並列で考えられる概念ではなく、むしろ対立する考え方です。自由に活動すれば、結果には差が出る。弱肉強食が資本主義のルールですから、それぞれが自分の持つ能力を全開で戦わせれば、必ず勝者と敗者に分かれるのです。だから、結果平等の社会を作ろうと思えば、個人の自由な活動を制約して社会的に再配分する仕組みを用意する必要があります。それが税制であり、各種の規制です。独禁法がなければ、資本主義社会は恐ろしく歪んだ強者が支配する暗黒社会になるはずです。IT業界ではそれが顕在化してしまっているところがありますよね。Apple、Google、Facebook、Amazonのダントツの支配力を見れば明らかです。結果に差が出すぎないように調整するのは、多くの人が暮らす社会生活を安定させるための先人の知恵なのでしょうね。

人を二種類に分けるのは乱暴で底の浅いやり方ですが、あえて区別するなら、闘争本能の強い人と弱い人、攻撃的な人と従順な人、リーダーとフォロワー、リスクを取る人と安定志向の人、に分かれると思います。多分私は、リスク志向の強い人間で、守るよりも攻めたい方で、従順に他人の後を付いていくよりも自分が先頭に立って道を切り拓きたい人間なのです。それが勝者への道とは限りませんが、仮に負けても自分の信念を試したい、自分で自分の道を決めたいと強く思っています。そしてこれは世間では少数派の存在なのだろうなとも自覚しています。グルーコードの嵐さんはよくこう口にします。「人は、安心・安全・安定を望むもの」。確かにそうなんですよね。自分の意思を押し通すよりも決められたやり方を守って与えられたミッションを達成することを優先する、多くを望まずにほどほどの成果で満足する、なるべくリスクを避ける意志決定をする。この比率は昔からあまり変わっていないのかもしれません。

しかしながら、現代社会では少し様相が変わってきているところがあります。それは、もう生存のための心配をしなくても生きていける、という点です。我々が暮らす日本のような先進国では、もう道ばたで行き倒れるようなことは起きません。生活保護だって病院だって刑事施設だって、最低限の生活は保障してくれるのが日本です。つまりどんなにリスクテイクな選択をしても、命までは取られないのが現代の世の中です。であれば、もう少し思い切ってリスクを取る生き方をしてもいいんじゃないでしょうか。特に未来のある若い人は。私が思うに、ここの意志決定を歪めているのは親の世代の干渉です。世間はそんなに甘くない、自分の分を弁えろ、背伸びをせずに地に足を着けて生きろ。そうやって若い人の芽を寄ってたかって摘んでいることが多いんじゃないでしょうか。それで日本からAppleやGoogleが生まれるわけはありませんよね。

自分を振り返ると、昔からなぜか、「普通と違っている」と言われることに喜びを感じてきたような気がします。リクルートへの就職、零細企業への転職、独立開業、自社サービスへのシフト、海外シフト。どれも各々の意志決定シーンでは賛成よりも反対の声の方が強かった。それでも自分の考えを貫いてきたのは、他人がやっていないことをしてみたい、他人と違うやり方を試したい、という強烈な欲求です。この欲求がどこから生まれるのか、あまり自覚はないんですが、やはり普通とはだいぶ違うのかもしれません。だから思うのです。普通のことを普通のやり方でやるのなら、私がやる意味はない。やるからには、普通じゃないやり方を試したい。結果がどう出るかは分かりませんが、たぶんこれは私の本質的な性分なので、死ぬまで治ることはないのでしょう。私が現役で仕事をできる期間はそれほど長くはありません。残りの時間でどこまで行けるか、思い切り試してみようと思います。こうやってこれからのチャレンジを思い浮かべると、早く仕事に掛かりたくてワクワクするんですよね。願わくばこの冒険の旅をスタッフが同じように楽しんでくれるといいのですが。昨年以上にアグレッシヴにいきたいと思いますので、2019年も宜しくお願い致します。

「楽らクラウド」社の事業譲受のお知らせ

楽らクラウド

前回のBLOGからかなり更新間隔が空きましたが、この間に上記のSES事業会社の株式譲渡を実施しました。グルーコード社の嵐社長とM&A仲介会社、そして楽らクラウド社の社員の皆さん、ほか関わった多くの方々に厚く御礼申し上げます。

正直なところ、当初は私自身がこの事業譲渡が実行できるとは思っていなかったんです。オファーを頂いてすぐに手を挙げたものの、競合先がかなりの数ありましたし、その中には上場企業も含まれていたと聞いています。資金力では到底太刀打ち出来ないと覚悟していたので、弊社に譲渡が決まったと聞いたときには驚きました。

しかしながら、12月に入ってから楽らクラウド社の社員さんに説明会を実施し、そこで生身の皆さんの反応を目にし、この方たちの人生に責任を負うのだという緊張感と共に新たな決意も抱きました。それはつまり、やるからには良いものにしたい、私が譲渡を受けてよかったと皆さんに思って頂きたいという想いです。特に規模が大きいわけでもないSES会社が新たにできたとして、それだけでは何もインパクトはない。従来の同業にはない新しい視点とビジョンがなければ、やる意味がないと思うのです。では、そのビジョンとは何か?

自由で楽しいエンジニアのための働く環境つくり、です。

私自身も2004年におちゃのこネットを始めるまでは東京に仕事環境を移すべきか随分迷いました。少ないとはいえ当時の社員に転居を強要することはしたくなかったし、何でも東京に行かないと話にならないというのも負けた気がして悔しいし。結果的に神戸に残って、自社サービスを立ち上げる道を選びました。それは正解だったと思います。Webの受託開発を請けていた頃から比べると、自分たちでサービスの仕様も価格も決めれるし、誰かに指図を受けるわけでもない自由な環境で働くことができるようになりました。何よりお客さまの声を直接目にできることは大きな喜びで、自分たちの仕事が誰かの役に立っている、感謝されているという実感を得られることは仕事の最大のモチベーションになりました。しかしながら、良いことばかりでもなかったのです。

自社サービスのデメリットは、目の前の環境に変化が乏しいというところにあります。一つのプロダクト、サービスをずっと提供し続けるわけなので、安定してはいますが代わり映えしないのですね。納期に迫られて苦しい思いをしていた受託開発は、あれはあれで納品の達成感はあったのです。そして毎回新しい開発テーマと最新の技術に触れていられるという愉しさもありました。どんなものごとにもメリットとデメリットの両面があるのです。だから継続的に一つのことを積み上げていくのが得意な人には自社サービスはとても良い環境なのですが、新しいもの好きで飽きっぽい人にはツラい面もあります。その意味では、受託や派遣という業態にも良いところはあるのです。では現状の派遣ビジネスの悪いところはどこか?

それはあまりに自由度が低いところにあるのではないでしょうか? 通常、大規模な業務系のシステム開発は、特定の開発場所にエンジニアを集めて管理します。つまり、地理的・時間的に人を拘束して、稼働時間で管理するわけです。例えば銀行の勘定系システムなどのセキュアで規模の大きなシステムは、仕様書を書く上流工程から開発とテストを行う下流工程までウォーターフォール型の開発手法で進められることが殆どです。これはもう何十年も昔から変わっていません。しかし、本当にそのやり方が正しいのか? それしか方法がないのか?

一番分かりやすいのは、通勤です。東京の満員電車を体験した人なら誰もが思うはず。「これは人間的な生活環境ではない」と。どうして毎日毎日あのすし詰めの電車に、それもスーツで押し込まれて、汗をかいてドロドロになりながら職場に通わねばならないのか。今やリモートワークなんてスタイルで、自宅やカフェ、コワーキングスペースや、それなりに快適な職場で楽しく働いている人が一杯いるじゃないですか。どうしてああできないのか、疑問に思いませんか?

私が思うに、最大の原因は先入観です。このやり方でないと品質管理ができない、納期が保証できない、コスト管理が徹底できない、そう思い込んで思考停止しているのです。いわゆる大企業病ですね。変革を嫌う悪しき前例主義のしわ寄せが、そういう大規模なシステム開発の現場に全部向かってしまってるんじゃないでしょうか。もちろん全てのシステム開発がアジャイル型で少人数が試行錯誤を繰り返しながら柔軟に仕様変更に対応するようなスタイルになるわけではありません。それでも必要もないのに無意味に従来型スタイルに拘泥している古い開発現場は多いと思います。そろそろみんな気付いてますよね。もっといいやり方があるんじゃないかと。

私の思う理想形は、SIベンダーの品質と、フリーランスの柔軟性の両立です。SIベンダーの窮屈なところを取り去って、当てにならないフリーランスの品質を担保する仕組み。両者の中間的なポジションですね。これができれば、多くのエンジニアにとっての理想的な働く環境が作れるんじゃないでしょうか。通信環境がこれだけ劇的に良くなって、クラウドサービスもツールも充実して、新しい開発手法やチームマネージメントスタイルが開発されているのです。21世紀型のやり方に移行しましょうよ、というのが私の提案です。恐らくそれは人を現場に派遣する人月単価の管理手法とは大きく異なるスタイルになるはず。上手く機能するカタチを作れるかどうかはやってみないと分かりませんが、トライする価値は大いにあると思います。

ソフトウェアの重要性は今後も高まるばかりで、決して価値が下がることはありません。その価値を実現するのは、ひとえに人間なのです。エンジニアの価値の向上こそが時代の要請であると思うからこそ、この事業に取り組む意味が出てきます。息子たちの時代に向けて、エンジニアの地位と環境を高めてあげたいなと心から思うのです。本格的な仕事は来年からですが、どうぞ宜しくお願い申し上げます。

第二回「おちゃのこサークル勉強会」

非公開なんですが、「おちゃのこサークル勉強会」というものを開催しています。日程も不定期、参加メンバーも決まってはいませんが、おちゃのこネットをご利用中のショップさんでパネラークラスの成果を出してらっしゃるオーナーさんのみの参加に制限させて頂いています。元々は弊社セミナーにパネラーとしてご協力頂いているオーナーさんに何かお返しをさせて頂きたいというのが発端でした。今回のテーマは、”おちゃのこマスターマインド・グループ”。マスターマインドとは、共通の目標を持った同士、とでも言いましょうか、同じレベルにあってお互いに良い影響を与え合える仲間、の意味ですね。ネットショップとして月商数千万円レベル以上を成果として出せるメンバーが集っての勉強会は、やはり刺激的なのです。

今回発表された事例は、

・オウンドメディア(YouTube、フリーペーパー)の作り方
・決済が店舗経営に与える影響(AmazonPayほか)
・ブランドストーリー構築のクオリティとコスト施策
・ステップメールを活用した顧客リレーションシップのつくりかた
・eBookとメルマガとLINEの組み合わせによるVIP顧客の創出
・実店舗での世界観構築手法
・LINE@と動画コンテンツ、Instagramによる効果的なマーケティング手法の実態

というものでした。この濃い内容をできれば皆さんにシェアしたいのですが、長時間に渡るコンテンツの量とデリケートな内容を含むところからなかなか難しいんですよね。これはもう、現場にお越し頂くしかない。ご参加頂いたショップオーナーの皆さま、本当にありがとうございました。お互いに良い刺激になりましたよね。

第三回目の勉強会は開催未定なんですが、マンネリにならないよう、ネタの鮮度とクオリティを落とさずにまた集まりたいと思います。その節はまた宜しくお願いします!

好景気を実感できない?

昨夜、元R(リクルートの意味です)の先輩と食事をしていて、「今って実は好景気ですよね。でもそれが実感できないのはどうしてでしょうか?」という話になりました。政府の景気対策政策の最大の数値目標は、失業率。それが2.4%で25年振りの低水準なのですから、景気が悪くないのは数字で裏付けされているわけです。国内上場企業の利益も過去最高なんです。どうみても、景気はいい。でも個人レベルでそれが実感できないのはなぜなのでしょうか? 私には二つの理由があるように思えます。

1.賃金が上がらない
 一番典型的なのは、新卒の初任給。私が大学を卒業した1989年(平成元年)の初任給が20万円でしたから、あれから30年経つのに全く上がっていませんよね。国内がずっとデフレで来たので仕方ないとはいえ、この人手不足の時代にまだ賃金水準が目に見えて上がらないのはなぜなのか。新卒の給与を引き上げると、既存の社員のベースアップもしないわけにはいかず、全体の労務費が上がるのを企業は恐れていますよね。結果的に若者が割を食って損しているように見えます。生産性の低い中高年労働力の非効率さを、若年労働力を安く使う事で補っている構図がずっと変わらないというところでしょうね。
 しかしながら、現場では人手不足の影響が確実に出始めていて、身近なところではアルバイトの時給が確実に上がりだしています。既にコンビニや飲食店は外国人留学生の手を借りなければ回らないところも多いと思われます。これが正社員の給与に波及するのも時間の問題でしょう。政府は入管法の改正で外国人労働力の確保を進める方針ですが、中期的に日本の人件費は上がることが経済全体にとって望ましいと思います。デフレ脱却は、人件費が上がらないと実現しないのです。

2.将来ビジョンのなさ
 経済って、実は人の心理に大きく影響されます。バブルがバブルたり得るのは、みんなが祭に乗っかるから。その意味では、今はまだ全員が浮かれて踊り出すほど楽観的な空気にはありません。それはやはり自分の老後や、将来の生活に不安があるからです。この国の年金制度は破綻するのか、自分たちは将来収入が増えていく見通しがあるのか、子供たちは安心して暮らしていけるのか、結婚に踏み切っていいものなのか。そんな具体的な意志決定シーンで、先行きがよくなるというイメージを抱きにくい状況が続いているのです。これはやはり政治の問題ですかね。
 戦後70年が経過して、制度疲労を起こしてしまった各種の社会システムをバージョンアップしないといけないのに、それがいつまで経ってもできない。本来は憲法改正して、道州制を導入し、行政に競争原理を導入して、効率化と活力を生み出す仕組みを取り入れておかねばならない。それが意志決定と手続きに時間がかかる民主主義の悪い面が出て、なかなか先に進めないのが日本の現状です。そこを非常に上手くやっているのが中国です。共産党一党独裁という非民主主義システムの下にありながら、資本市場システムと競争原理を活用して経済にダイナミズムを取り入れている。彼我の活況の差は、経済の活力を生み出す政治の仕組みの差なんです。日本は結局外圧に頼らないと自己改革ができない硬直的な社会なのでしょうか…。

だから今、やる気のある若い人はどんどん海外に出ています。中国や東南アジア、もしくはアメリカ。国内にいても外資系企業に就職し、日本ローカル固有の事情に縛られないグローバルな環境で勝負しています。私はそれでいいと思います。そうやって日本の企業がどんどん遅れていき、もうこれ以上はどうしようもないと気付くまで改革は起こらない。私はそこで経営層の総入れ替えをすべきと思います。だって、日産はゴーン社長で生き返ったでしょう? シャープは鴻海の傘下に入って正解だったんです。つまり、現場は何も変わっていないのに、経営層が変わるだけで企業は生まれ変わるんですよ。中堅以上の企業は、トップを合理的なインド人とかに変えるだけで劇的に業績が向上するんじゃないでしょうか。

ドメスティックな発想を捨てて、規模の大小に関わらずグローバルにモノを考えましょう。リスクを取って、勝負しましょう。中小企業に資金はなくても、スピードという武器があります。一番必要なのは、ファイティングスピリットだと思うのです。

愛知トリコローレ with CARZY Live! 2018

愛知トリコローレ with CARZY Live! 2018

今年最後のトリコローレを愛知県はあいち健康の森で開催しました。限定200台のエントリーが早々に一杯になり、恐らく一般駐車場にお停め頂いて来場頂いた方も沢山いらっしゃったことと存じます。お越しくださった皆さま、本当にありがとうございました!

今回は閉会後に会場を退場なさるおクルマを一台一台お見送りしたのですが、思っていた以上に若い方、それも女性のオーナーさんが多くて良い意味で驚きました。このご時世クルマに興味なんかないやっていう声が多い中、こんなに大勢にクルマ好きの方が集まって頂いて嬉しい限り。皆さんの笑顔を見ているとこちらが癒されます。何だか日本のクルマ業界悪くないよな、なんて元気が出ましたよ。

実は最近クルマ関連のイベントって増えてるんですよね。各地で様々な趣向を凝らしたイベントが沢山開催されていて、ギャザリング、ツーリング、コンクール、オークション、色んなパターンがあります。景気が良いとは言いながら一般市民には実感がありませんが、景気に波とは無関係な大きなトレンドがある気がしています。それは、世間の風向きを気にせずに、自分の好きなことを中心に暮らしていく、という個性化の流れ。「流行っているから、誰かが言ってるから、周囲がそうしているから。」そんな他人の価値観に振り回されてちゃ面白くない。世間体に捕らわれない個性化と多様化の流れが来てるんじゃないでしょうか。それはこれからますます進む一方で、もう後戻りはしない。だから趣味を楽しむトレンドは加速していくのだと思っています。それはクルマに限った話じゃないですよね。こうやって自分のできる範囲でクルマと仲間の楽しい時間を過ごしてらっしゃるお顔を拝見しながら、そんなことを考えました。

今年一年、各地で多くのクルマ好きの皆さんにお目にかかりました。また来年も宜しくお願いします!

おちゃのこネットーAmazon共催セミナー

Amazon Payを活用して、ネットショップの売上げアップを狙おう

Amazonの大阪オフィスをお借りしてセミナーを開催させて頂きました。メインテーマはAmazon Payの導入と決済まわり。ここ、ネットショップにはとても大切なところですよね。

私は、個人タクシーが好きではありません。組織に所属しない一匹狼みたいな人が多いので当たり外れが大きい(たまに凄く良い当たりのドライバーさんもいらっしゃいます)のと、未だにクレジットカードが使えない車両が多いのです。東京に出張すると、全てのタクシーでSuicaが使えます。これは一度使うとクレジットカードにも、ましてや現金払いにも戻れない。でも関西では使えるタクシーがないのです。この決済のストレスは、サービス提供側が思っているよりも大きい。ECのハードルは低ければ低いほど良いに決まってるのです。決済手段は、銀行振込・代引き・クレジットカード・後払い、など多いに越したことはありません。その意味では、Amazon Payはとても良いサービスなのです。

おちゃのこネットのような単体のカートサービスの大きなネックは、集客力とアカウント登録の手間の二つです。集客はともかく、この買い物をするときのアカウント登録、萎えますよね〜 いちいち名前と住所と電話番号を登録して、クレジットカード引っ張り出して、ぽちぽち入力する。もう一度同じサイトを使うかどうか分からない、ロイヤルティの低い状況ではこの手間が非常に面倒です。結果として、もし同じ品、もしくは同等品がAmazonや楽天にないか検索して、そちらで勝ってしまう人が相当数いるはずです。その逃している客の幾らかでも拾えるのなら、これはAmazonPayや楽天ペイの意味は大いにあるのです。カートの弱点を大きく補ってくれる提携だと思います。

集客、決済、配送、バックオフィス処理。ECにまつわる付帯業務は沢山あります。それらをシームレスに結んで、使い勝手の良いトータルEC環境を実現することがおちゃのこネットの課題です。今後も一つ一つ解決して参ります。

人のタイプ

人にはそれぞれタイプがあります。ゼロからイチを生み出すのが得意な人、イチを100にする人、100のままキープする人、マイナス100をゼロにする人。あなたはどのタイプでしょうか?

恐らく私は、ゼロをイチにする人。そして、イチを5くらいにはできる人だと思っています。でも100まで大きくした経験はない。これは自分には何か足りないのものがあるということなのでしょうね。自分の器を大きくして引き出しを増やす努力はします。でも自分独りで何でもできるわけではない。

一緒に冒険の旅に出て頂ける方を探しています。