事業開発パートナーという立ち位置

K.S.ロジャース

こちらの民輪さんはCARZYのCTOを引き受けて頂いています。今日の午前中のスプリントミーティングで民輪さんの今後の事業プランを尋ねたところ、自社サービスの開発と、事業開発パートナーという立ち位置を追求したいと。なるほど。さすが目線が高いですね! 正直なところ、私は楽らクラウド社について目先の売上を上げるために受託開発スタイルへの移行しか考えていませんでした。それでも普通のSES会社が派遣でピンはねビジネスに甘んじていることからすると大きな飛躍なのですが、事業開発パートナーは更に斜め上を行きます。

事業開発パートナーとは何か? つまり新規事業を志す新興スタートアップとがっぷり四つに組んで、リスクを負ったビジネスパートナーとして立ち上げの苦労を共にするということです。そこに求められるのはただの開発会社ではなく、あるときは戦略コンサルティングであり、資金調達アドバイザーであり、共同出資者であることもあるでしょう。相応のリスクを負う覚悟とハイエンドなスキル提供が求められます。

そこで大事なのは事業の立ち上げ経験、特に成功した実績ですよね。どれだけ美辞麗句を並び立てても、一定のスケールに事業を成長させた裏付けがなければ言葉に説得力は出ません。その意味では私にある材料はおちゃのこネットの実績とCARZYの立ち上げ経験。まだまだインパクトはありませんね。当面CARZYの立ち上げに全力を注ぎますが、必ず成果を出して、次のステージは後進の育成にかかりたいのです。立ち止まっている暇はありません。

「起業の科学」

起業の科学

Amazonで経営戦略カテゴリーの70週連続ベストセラーだそうです。もしまだお読みでなければ、ご一読をオススメします。

起業セミナー&オフィス見学会「スタートアップを成功させる7つのポイント」

こちらで田所さんに直接尋ねましたので間違いないと思いますが、私は経営はアートだと思っています。田所さんもそこは同意で、本書で実現したかったのは95%の失敗を未然に取り除くこと。しかしそれはそのまま残り5%の成功を導くものではないのです。最終的には、起業家の勘とセンスに依存する、それがスタートアップの世界です。

どんなアイデアを採用するか、誰と組むか、どこから手を付けるか、全てがクリティカルで答えのないテーマです。いくら望んでも目の前の手の届くところに解決の選択肢があるとは限らない。リソースを充分確保しようと考えるから、大企業はスピードで勝てないのです。拙速でも意志決定の速度で勝っていくしかスタートアップに勝ち目はない。その現場でいちいち数字の裏付けを取っていては間に合わない事も多いのです。だから最後にモノを言うのは、経営者の勘なんです。勘とは永年の経験とインプットから総合的に導かれるその人のエッセンス。それが外れている、質が低いということになれば、その起業家にはセンスがないのです。

私にそのセンスがあるのかないのか。答えを出すために用意された時間はそれほど多くはありません。今年一年が勝負です。

ヒト、モノ、カネ、そして情報

昔から経営資源を、ヒト・モノ・カネ、の三つだと表現します。しかしながら、モノ、つまり設備はアウトソーシングで間に合う時代。そして、カネ、は余っているご時世です。そして圧倒的に足りないのは、ヒト、なんですよね。ですから今マネージメント対象としてフォーカスすべきは、ヒトに尽きると思います。実は経営資源としてもう一つ重要な要素があると思っています。四つ目の資源、それは情報です。

あなたは今、何らかのミッションを会社から与えられていると思います。会社全体の経営目標から事業別、部門別に細分化され、最終的には個人単位で短期の目標が与えられます。恐らく、そのミッションが設定された時点では、ちゃんとした説明があったと思います。何のためにそれをやるのか、いつまでにどういうカタチにすることを求められているのか、具体的にどう実現するのか、どれだけのリソースを使っていいのか、成果を図る物指しをどう設定するのか、などなど。しかしながら経営環境は変化します。外部要因で変わることもあるし、社内事情で変更を余儀なくされることもある。問題は、この時にちゃんと説明と指示が的確になされているか、です。

会社によって、経営者によって、マネージャーによって、マネージメントスタイルは様々です。そこをあえて乱暴に分類するなら、オープン型とクローズ型に分かれる気がします。もしくはケースによって使い分けるか。つまりデリケートな情報、例えば人事、事業のM&A、撤退、などはコトが決まる前に話が漏れると大抵の場合は計画が頓挫します。ですから確定する前までは最小限のメンバーに情報共有をとどめ、場合によっては経営者が一人で決断します。テーマの大小に関わらず、殆どの事柄を内密に決める経営者も多いかもしれません。しかし、私は違います。

徹底的にオープン志向なのが私のスタイルです。過去を振り返って、殆どの意志決定を事前に社内でオープンしています。勿論必ずしも全員の同意を取っているわけではありません。そんなことをしていたら意志決定が進みませんから、最終的にはトップダウンで決めるべきだと思っています。でも、ある程度の情報収集は必ずするし、その時その時のキーマンに相談はしています。そして、意志決定をしたら、その決定に至る背景と狙い、今後の予定、進捗状況の報告、などをかなり細かく日常的にオープンに報告しています。概ね社内の日報に書くことが多いですが、急ぎの連絡は都度SlackやMessengerでしますし、24時間以内には何らかのカタチで共有しています。私的には今まで普通のことと思っていましたが、実はこれはレアな手法かもしれません。社内でオープンにしていない情報って、多分社員個別の給与額だけだと思います。他は基本的に全部オープン。社内に隠しごとはなんて無いし、あってはいけないと思っています。

このやり方でどの人数規模まで通用するのかは分かりません。ただ、楽らクラウド社を経営するようになって一気に社員が20名程増えました。それも神戸から離れた東京で、現場に散らばって仕事をしているメンバーです。従来のおちゃのこネットとCARZYの開発だって社外の協力エンジニアさんたちが結構な数いらっしゃいますから、オフィスでフェイス・トゥ・フェイスのコミュニケーションだけで用が足りる状況では既にないんですけどね。顔を合わせて一対一の面談を重視している私ですが、やはり東京のメンバーと個別に時間を取るのはなかなか厳しい。そこはオンラインのコミュニケーションで補っていくしかないと思うのです。つまり、情報こそが第四の経営資源として重要ということなのです。

オープン型とクローズ型、これは経営者のタイプにもよると思います。私みたいに開けっぴろげな性格の人は少ないのかもしれません。それでも、多くの経営者さんにオープンであることのメリットをお伝えしていきたいと思っています。だって、逆の立場なら、色んなことを知っていたいと思うから。メッキはいつか必ず剥げます。地金を鍛えるしかないんですよ。