K.O 7

何のことかと思われるでしょうが、実はこれ元フェラーリのチーフデザイナー、奥山清行氏が手掛ける国産スーパースポーツカーの車名なのです。



KEN OKUYAMA CARS



来月のジュネーブモーターショーにてワールドプレミア発表会を行う予定なのでまだ一般にはクルマの姿が公開されていませんが、今月号のNAVI誌に実車の写真が掲載されていました。

もうすぐお披露目なので、楽しみにお待ちを。



しかし、アメリカ・ドイツ・イタリアを渡り歩き、コルベット・ポルシェ・フェラーリ・マセラティのデザインを手掛けるとはスケールの大きな仕事ぶりです。

自分のことを「生け簀のナマズ」、つまり養殖魚に刺激を与えて身を締まらせる役回りだと笑う氏の今後の活動は注目ですね。

尖った個人が発信する情報しか、もう心を捉えない時代なのだと実感します。

決算確定

株式会社コンタクトは12月末決算なので、税理士さんと最終数字の調整。

本日確定し、税金を納付してきました。

売上は微減、粗利は増益なんですが、経費を少し多めに使ったので最終減益という結果でした。



会社も10年目の決算を終え、だいぶ業容の形が落ち着いてきた気がします。

逆に言うと、10年程度経たないと途中の仕事の内容なんかは紆余曲折ありまくりで、当初の計画通りに事が進んだ事なんて一つもありませんでした。

スタートアップ段階の企業にとってそれだけ先を見通すことは難しいことなのです。

だから、VCなんかに中長期計画出せとか言われることがどれだけストレスか、良く分かりますね。



机上の計画も良いですが、まずは自身の手で目の前に利益を積んでみること。

その実行力が一番の説得材料です。

で、身の丈以上の見栄を張らないこと。

それでも数年単位で見れば、充分な成長力を見せることは可能なのですから。



質の高いスモールビジネスを地方に増やしていきましょう。

それがこれからのあり方だと思います。

新名神開通

私の実家は三重県なので、帰省の際には二通りのルートがあります。



一つは西名阪を通るルート。

もう一つは名神高速を使って竜王まで行き、下道に下りて1号線を関に抜けて伊勢道を使うルート。



時間的には前者が有利なのですが、西名阪道はご存じの方はご存じの非常に走りにくい道路で、アップダウンは激しくカーブはきつく、トラックも多くて非常に危なっかしい。

なので主に名神を通る道をチョイスしていましたが、何とその下道区間がそっくり新名神開通により高速になると言うナイスなお話し。

早速ミーハー精神を発揮して、開通初日の2/23(土)15時に走ってみました。(笑)



少し時間が早かったので手前の草津PAに立ち寄ったら、開通イベントやら時間待ちのクルマやらで一杯。

皆さんヒマですな…。



15時になったのでスタートすると、案の定いきなり渋滞。

おいおい。

期待していた三車線道路でもなく、少し広めの二車線供与。

どうしてせっかく作るのに三車線じゃないんだ!と思ったら、一応三車線規格を確保した上での暫定二車線供与らしいです。

(こちらの記述参照)



この新名神、道路行政の政争の道具にされている感があり、当初から設計速度を140km/hにしたい国土交通省と最高速度の引き上げを望まない警察庁の綱引きがあり、せっかく高い費用で直線道路になるよう用地買収をしたにも拘わらず最高速度は従来通り100km/hのまま。

用地買収費が高くついた責任は誰も取らないんですよね。



そもそも必要なのかという議論については、必要だと思っています。

首都高の環状道路の様に、国の中枢部を担うインフラの整備にはもっと長期視点からお金を使うべきでしょう。

それこそ地方の交通量の少ない道路建設を削ってでも、都心部の整備に重点配備すべきと思います。

やはりインフラがなくてはその上の経済活動の発展も無いのですから。



しかしアメリカやドイツの高度に整備された高速道路を見る度に日本と比較をしてしまいます。

この程度の貧弱な道路網で、これだけ高い通行料を取られる国があるでしょうか?

日本は本当に大きなビジョンを作るのがヘタな国です。

国民性だから直らないかな…?

MacBook Airの展示機が無い!

神戸市内の大きな量販店を二軒回りましたが、共にMacBook Airの展示機は無し。

(星電社にはあるらしいけど…。)

心斎橋のApple Storeには沢山あるらしいけど、その為だけに行く気もしない。

そんなに売れてるのかね?

実物見て欲しくなっても困るので、しばらく自重。(笑)

ベンチャーとスモールビジネスの違い

梅田望夫さんの「ウェブ時代をゆく」を読了。

一番印象に残ったのは、スモールビジネスというあり方を肯定的に捉えているところ。

前作ではベンチャーに偏っていたポジションを少し修正している。



ベンチャーとスモールビジネスの違いは以下の通り。

(表現の一部を文中より拝借)



・ベンチャーは大きな決心と責任を伴う「期限付きで挑戦するビジネスゲーム」で、スモールビジネスはこれまでの仕事や生活の延長で考え得るカジュアルなこと

・ベンチャー創業者は融資ではなく投資で資金(リスクマネー)を調達し短期間で大きな可能性を秘めた成長事業を創造するが、スモールビジネスオーナーは事業の成長も創業者や経営者のライフスタイル次第で場合によっては成長を目指さないケースもある

・ベンチャーのゴールは創業から7年程度以内に株式を公開するか事業を高値で売却することで、スモールビジネスのゴールはケースによって様々である

・ベンチャーのビジネスには明確なスケジュールが設定され時間切れは致命傷だが、スモールビジネスは自分達で収益の範囲内であれば事由にペースを設定できる

・ベンチャーのビジネススケールは数千億円をターゲットにし、スモールビジネスは数十億円レベル



コンサルタントとかは得てしてベンチャーをもてはやし煽り立てますが、全ての経営者がベンチャーを志向している訳ではなく志向しなければいけないものでもない。

それは決して恥ずかしいことでも志が低いわけでもなく、人生観の違いだと思います。

梅田さんからそんな事が聞けるとは意外でしたが、やっぱり前作はアピールの意味もあって尖った意見で武装したんでしょうね。



日本人のカルチャーからしても、一発当てることを目論む人の割合は少ないと思います。

私自身の志向も明らかにスモールビジネスの方向であり、短期的なスケジュールや資本市場の論理に振り回されずに長期的にゆっくりポジションを上げていく事が望ましいと思っています。

セブンイレブンの鈴木さんはまさにこの志向で、それであれだけのメガサイズに事業を成長させているところが素晴らしいですね。



ベンチャーを目指さなければならないという枷を外せば、起業という生き方がぐっと身近に感じられるはず。

そして、地方で豊かに生きる、という逆張りの価値に気付く若者がもっと増えてくれると良いな、と思っています。

東芝のHD-DVD撤退

正直、HD-DVDを買った人は良い迷惑ですよね。

個人的に、一度始めたサービスを途中で止めるのは本当に不細工だと思う。

特に東芝クラスの大企業であれば。

勿論選択と集中が求められるのは理解できますが、今回の件は単なる大企業のエゴ。

過去に何度も規格統一のチャンスがあったのに、お互い意地を張り通しただけのことですからね。

同情の余地無し。



関係ないですが、東芝にはデジカメで痛い目に遭わされ、ウチが入居しているビルもさっさと売り払われて、大変悪い印象しかありません。

プライドが高すぎるんじゃないかな?



で、そろそろBlu-Rayレコーダーでも買おうかと物色したら、どこもPanasonic製品は品切れ状態。

単純にCATVのSTB容量を増設したいだけなのに、コピーワンスとかムーブとか難しい用語ばかり出てきて、多分使いこなしている消費者はごく少数なんじゃないですか?

この辺の規格作りとか、大きな仕事は本当に日本企業(日本社会全体?)はヘタ。

アメリカは小さい仕事は苦手だけど、大きなシステムを構築する構想力はスゴイ。

あ、でもそれなら保険制度とか電力インフラとかもっとちゃんと出来てるか…。



う〜ん、先進国って言っても、蓋を開けてみれば内情はお寒い状況で、まだまだ人間は勉強して進歩すべき課題が山積みってことですね。

成長する余地が一杯あることを良しと前向きに考えておきましょう。(^^)

出会いと別れと

今週は少し内向きな思考が続いた週でした。



お陰様で、サーバー管理者は優秀な人が見つかった模様です。

まだ確定ではありませんが。

やはり当社のようなASPサービスでは、インフラの根本であるネットワークの問題を速やかに解決してスケールを出す役割が決定的に重要。

アプリケーションの作り込みについては既に現時点で良い評価を頂いている訳なので、今後は安定したインフラの提供により注力していくつもりです。



片や、一人の社員の退職もありました。

会社を経営していて、この人の問題が一番重要で大事なテーマ。

退職を経験する度に、こちらも大きなダメージを受けます。

理由と状況はケースによって異なり、一つとして同じ状況はありません。

人がそれぞれ違うのですから、当たり前です。

こちらも反省すべき点は見直しますが、より強い組織を作る方向に気持ちを切り替えて前に進むしか無いとも思っています。



暦の上では立春を過ぎ、早咲きの梅が開花しています。

春はすぐそこまで来ていますね。

はてな、京都に帰る

はてなと近藤氏、京都に帰る--Hatena Inc.は存続



正解。

だいぶ前にこれを読んで、私も心配になりました。

もうね、東京とか、シリコンバレーに行かないとダメ、みたいな論調やめようよ。

21世紀型の経営を目指したい。

Death Valleyに見る日米論

Death Valleyはどれくらい広いか、そして日米文化の違いについてぐだぐだと



あの広大な地形を前にすると、同じ地球上でこんなにも見える風景が違うんだなあ、と感動します。

そりゃ、文化も思想も異なって当然です。

「サイズ」への感覚は日米で大きく異なるポイントですよね。

アメリカがデザインセンスに欠けるというのはもう一つ納得行きませんが、日本人は日本人の良さを認識して、その良さを最大限に活かすこと。

これが国際化時代を生き抜くコツだと思います。

大企業で働く意味

かれこれ5年ほど前、まだウチがマンションの一室で仕事をしていた頃に出会った元学生君と飲み会でした。

彼は今某大手外資系金融機関でネットワークエンジニアとして働いています。

それもアメリカ留学中に、バイリンガルを求めて求人活動をしていた会社に就職という国際派。

話を聞いていると、やはりネットワークシステムのスケールに圧倒されます。



大手企業で働く意味として梅田望夫さんが著書「ウェブ時代をゆく」の中でこう述べています。



(1)「大きな組織」は、「大きな組織」ならではの強み、つまり巨大であることそれ自身が強みになる事業や行動を選択し集中する傾向が強くなり、「大組織適応性にすぐれた人たち」がサバイバルしやすい世界にますますなっていく。

(2)「大きな組織」は入りにくく、いったん外に出たら再び入るのが難しいから、出にくい。一方、小さな組織は入りやすく、出やすい。「小さな組織」は、学歴や経歴より「いま何ができるか」が問われる傾向がある。

(3)活力ある「小さな組織」にはこれからとても大きな可能性がある。しかし「小さな組織」は「大きな組織」に比べて、かなり当たり外れが大きい。入ってみなければそれがわからない。しかも時が経つにつれて、組織の性格や雰囲気が変質していくリスクが大きい。




若者が大企業を選ぶ気持ちを良く現していますよね。

但し、「大きな組織」にはデメリットもあり、場合によっては非人間的な組織の論理に個人が合わせる必要性が出てきます。

知的興味を満足していられるうちは良いのですが、一通り学ぶ段階を終えたタイミングで大組織の息苦しさを感じたら、それはそろそろ環境を変えるシグナルなのかも知れません。

そんな人には、少しの勇気で、より良い自分の人生を実現できる「小さな組織」を探してみる一歩を踏み出して欲しいな、と思います。

金沢に来ております

カーナビの用事で金沢に出張。

例によってクルマですが、長距離ドライブは私にとっての丁度良い気分転換です。

市内はどってことないですが、途中は結構雪が積もってました。

冬の雪国は良いですね。

スーパー・チューズデー

すごいデッドヒートになってますね〜。

スーパー・チューズデーで勝敗が付かないのは史上初だとか。

私の予想ではヒラリーなのですが、オバマが勝ってそのまま大統領になるような事があれば、それはアメリカという国の懐の深さを表す快挙だと思います。



しかし選挙って本当に面白ですね。(^^)

食の安全

中国産の食品に関する問題は根が深く、餃子に止まらずに今後もずっとトラブルが続くことでしょう。

それは、中国人の間に衛生の観念や有害物質の排除といった意識が浸透しない限り解決しないからです。

あの膨大な人口と現在の教育水準を見るに、絶望的な時間が掛かるでしょうね。



となると、我々は自衛手段を取るしかないわけです。

ウチの嫁さんに聞いても、スーパーでは必ず生産地の確認をするし、場合によっては品質が高いと思われる食材の宅配サービスを利用することもあるそうです。

最近は産地直売コーナーを置いているスーパーも増えてきましたね。



実は私の実家は農家で、今でも米作中心に農業を営んでいます。

父親は数年前に有限会社化して、近所の農家からの受託作業を広く請け負っています。

どこも若い世代が農業を継ぎませんから、実質的に農業を担っている世代は60代以上という恐ろしい実態があります。

そんな状況では、去年と同じだけの作業をこなすことだけで精一杯で、新しい事に取り組むなんて発想は出てきません。

十年一日のごとく、地元の農協に作物を出荷するだけで、消費マーケットがどんな事を望んでいるか、市場の動きはどうか、なんて事には無関心です。

だから、やる気のある農家が中間流通(地元農協・経済連etc.)を排して消費者に近寄れば、お互いにメリットのある関係が築けると思うのです。

農家は、掛けた手間と品質を正当に評価してもらう事。

消費者にとっては、顔の見える作り手が提供する安全で品質の高い食材をリーズナブルに手に入れる事。



先端市場で勝負するのはカッコイイですが、こういう近代化の遅れた分野は競合も少なくて合理化の余地が一杯ありますから、若い起業家の腕の見せ所だったりしますよ。

本当に。

意志決定速度

日本の大企業の意志決定も随分大胆に早くなってきたと思っていたんですが、こんなニュースを耳にするとまだまだ足りないのかなと思いますね。



モトローラ、携帯電話機部門の分離を検討



塗り変わるか、検索の業界地図--マイクロソフトがヤフーに買収提案



あれだけのシェアを持つモトローラの携帯電話部門が赤字だったというのも驚きですが、業績悪化に悩むYahoo!が三度目の正直でMicrosoftの買収提案を受け入れるか、見物です。



大企業の意志決定がこれだけ迅速に行われる時代だからこそ、中小企業はよりスピーディーに動くことが大事ですね。



…でエントリー終わろうと思ったんですが、追加。

では、どうして本来意志決定をスピーディーに行えるはずの中小企業で変化が実行できないのか?



1.どう変化して良いか答えを見つけかねている

 う〜ん、これは答えが無いという意味では大企業も同じはず。要するに変化を怖がっていて前に踏み出せないだけなのでは? トライ・エラー・修正、というサイクルで軌道修正しながら前進するしかないと思います。妨げているのは経営者のプライド、かな?



2.変化の必要性を経営者が感じていない

 さすがにこれは少ないと思いますけどね。昨日と同じではゆるやかに売り上げが落ちて安楽死ですから。



3.やりきれなくて堂々巡り

 実はこれが結構多いかも。手を付けるんだけど、成果が出るまで我慢できずに取り組みを途中でやめてしまう。で、同じ問題が顕在化してもう一度取り組むが中途半端になるサイクルがエンドレスに続く…。意志決定はしてるんだけど、結果が出ないから何もしてないのと同じ、という悲しい状況。これは、もう経営者が意志を強く持つしかないですよね。





独立・起業した人が少なからず感じている事だと思いますが、経営者というポジションは孤独なもの。

社内には本当の意味での相談相手が居ません。

同業者も結局は人ごとだし、配偶者と相談できるくらいの信頼関係を構築できていないと、悩みの持って行きどころが無いと思います。

だから社長同士で慰め合いをするんでしょうね。

(業界団体とかは殆どこれが目的でしょう)



私が出来るアドバイスは、「好きなこと・正しいと思うことを追求すること」

多分これしか無いと思います。

だからお金儲けが目的になるとむなしくなるのです。

周りの人、自社のお客さん、そういう人を喜ばせることが大事ですよね。